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化的事，便成为困扰企业的巨头们的头等大事。让我们先看看企业在专业化与多元化的艰难抉择过程中，前人所走过的坎坷之路，这或许对我们会有些启发。在世界各地，日本的“山叶”几乎已成为乐器的代名词，在钢琴产销方面，它尤其享有声誉。在企业业务扩展的初期，品牌扩展一般都不会脱离原有的专长。如“山叶”公司的吉他、喇叭、小提琴和电子琴的生产，可以说都是受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精湛手艺。但随后山叶公司便开始了应该说是盲目或是无准备的扩张进程，它大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业而开展过量的多元化经营，公司的管理人员包括领导者还没弄清楚公司立足的基础、优势是什么，就过速扩张，使得其管理、技术、经验都跟不上，公司几乎因此陷入不能自拔的泥坑。幸而公司领导者及早惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长上岛的带领下，山叶公司重新调整了它的经营策略，继续专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回了失去的市场。73
在我们国内，多元化与专业化发展道路也一直是困扰国内厂商的一道难题。国内PC业巨头联想也曾在多元化面前碰壁，但它能够立即回头，收缩各项业务产品线，将战略重点重新转至主营业务PC方面，这才有了收购IBM公司PC业务的壮举。而神州数码则不同，在它提出向IT服务转型之后，其分销业务所占比重逐渐降低，2003财年各季度的业绩显示，分销业务比重维持在57％上下，神州数码已经把一半的精力放在了增值业务和IT服务方面，这两方面的业绩增长分别是17％和21％，尽管增加幅度不算缓慢，但整体份额仍然过小，还无法与分销方面相提并论。事实上，一心想要转型IT服务，走多元化道路的神州数码在IT服务等领域遇到的困难却是超乎想象的，而这种多元化的困扰还没有跳出IT领域。可见，多元化之路并非人人可走的康庄大道。我们再来看看互联网领域，电子商务、门户网站、搜索引擎，凡此种种，商机不能不谓之巨大，但是因特网企业的选择却绝不是一蹴而就的容易事。仅就搜索引擎而言，目前，其作为因特网的核心技术与应用，日益成为人们获取信息以及网络营销的重要途径。摩根斯丹利的首席因特网分析师米克尔（Mary Meeker）曾经在一份报告中指出：搜索引擎是因特网经济中继浏览器和电子商务之后的第三次浪潮。正如浏览器造就了Netscape，电子商务造就了eBay和Ama…zon，米克尔看好搜索类的未来发展。因特网的下一个热潮将用3个词代表：S、F、O—Search（搜索）、Find（发现）和Obtain（获得）。搜索引擎导致的“搜索力经济”是因特网吸引人们眼球的“注意力经济”后最具影响力的虚拟经济形态。百度作为全球最大的中文搜索引擎，没有被其他的自己不熟悉的互联网领域“馅饼”所诱惑，而是以其坚定的专业化精神，执著地走自己的路。其企业软件以信息处理技术为基础，面向企业级应用市场，为企事业单位提供74
第六章专业化经营模式性能优秀、功能强大的信息检索、竞争情报和应用处理系统。正因如此，百度的应力模式、市场表现和发展前景引起了IT业界越来越多的关注。在中国，梦想要做“百年老店”的企业，多得就像天上的星星，这本无可厚非。但现实实在太残酷，有的企业刚到咿呀学语的年龄就夭折了，有的成了别人胃里的食物。而目前众多企业执著于战略转型的目的，正是为了摆脱这样的命运，使自己的企业基业长青。因此，在这里，我们想给那些处在战略转型期的企业，到底该如何步入专业化道路，提供些有益的参考：首先，要分析好准备进入产业的结构。我们有时会犯常识性错误，在选择产业时都自然去选择成长性很好的产业。但现实的情况证明：高成长产业并不意味产业中的厂商生活得最好，而一个长期没有成长的产业里却有许多做得很好的公司，比如：可口可乐、麦当劳。反观中国的旅游业，多年来一直保持着20％以上的成长速度，未来也一定更好，但中国的旅游企业却没有几家赚钱的。这是由这个行业内部的竞争结构造成的，无序竞争的局面至少目前是不适合大企业生存的。其次，要了解准备进入产业的规模、所处行业的资源和资产情况。不够规模的产业不可能成就一家大的企业。著名的跨国企业都是在一个有规模的产业之中成就的，比如要进入石油业，就一定要研究油田是如何分布的，如果你没有资源就不要进去。再次，要考虑好准备进入产业的技术走势，选好该产业的赢利模式。在进入一个产业前，要分析好这个产业的核心技术掌握在谁的手里？如果进入这个产业，你能不能通过并购等方式拥有这个核心技术或者未来的核心技术？同时也必须考虑你进入这个产业有没有现实的赢利模式？这个产业的利基总量到底有多少？在这样的总量中，你需要投入多少？用什么样的商业模式，才能达75
到什么样的市场份额？赚取多少利润？不能仅凭定量就说IT产业好，你要有模式能赚钱才行。最后，要看这个行业的管制情况是怎样的。政府的产业政策，必然会影响行业的结构规模和利基。不能只看这个行业现有的地位，一定是看它在结构变迁中处于什么位置，是处于转型中的领导地位，还是被淘汰的地位。总的来说，企业要长盛不衰，必须不断地寻找新的价值增长点，而这种寻找主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品；或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上难以实现突围时，就选择推出新产品或进入新市场。如此的目的唯有一个，就是希望通过这种“寻找”获得转机和生机。在选择转型的过程中还须记住著名经济学家郎咸平先生的告诫：任何企业都应该慎重对待多元化，多元化绝非济世良方；否则，“快速成长的中国企业，下一步便是衰亡。”郎咸平以香港的中旅集团、中信泰富和和记黄埔为例，指出：中旅在进入不熟悉的领域时，业绩不断下滑，从而导致了2001年重回主营业务。而中信泰富和和记黄埔则是通过有序投资、产业互补的资产组合实现了多元化的精确布局。他指出，中国企业简单地以多元化来使自己快速成长和规避风险，很难成功。“专业化才是企业经营的原则。”
最有效的13种企业赢利模式 二夹缝中获益模式
小灵通又称为无线市话，是日本淘汰的一项非主流通信技术。终端的外形和GSM手机差不多。目前世界上只有少数几个国家在应用。1999年这一技术在我国得到应用。令人意想不到的是：这一至少是不先进的技术，而且政府主管部门至少是不支持、不鼓励、不提倡的技术，却迅速发展起来。自1999年小灵通业务开始运营，截至2004年底，小灵通用户总数已达5800万，预计2005年将突破1亿。目前，中国已成为全球小灵通的真正市场，小灵通设备90％的销售在中国。小灵通正是通过夹缝中获益，而取得了不断的进步，这不能不给人一种启发。
关键提醒
衡量一项技术的好坏，不能仅仅看它是先进还是落后，而应该看它是否适用，适用原则是市场经济条件下衡量技术的最重要原则。但是，对于政府，这个问题就要复杂得多。因为政府的目光一定要更长远，它必须通过制定政策，鼓励自己的企业尽量在技术上创新，在技术上领先。否则，如果一个国家、一个民族只能承接别人淘汰的落后技术，这个国家、这个民族的国际竞争力就永远不会提高。典型案例
UT斯达康小灵通：吴鹰的发展之路
最有效的13种企业赢利模式 二打好政策的“擦边球”
提起小灵通，似乎必提UT斯达康，这已经成为一种思维定势。客观地说，UT斯达康今天的辉煌，很大程度上依赖于对10年前那个机遇的成功把握。1995年，号称“小灵通之父”的徐福新还是浙江余杭市的电信局长。他1996年调任浙江移动的老总，在去日本考察时发现了PHS技术。这种微蜂窝技术（微蜂窝技术，是指通过降低基站发射功率，天线的挂高，并使用增益天线，以达到在小范围提供高密度话务量）容量大、成本低，又具有一定的移动性特点，比较适合在中国发展。于是他与华为、UT斯达康等几个公司进行了接洽，试图合作开发。但经考察分析以后，一致的结论是：小灵通技术是落后的，政府主管部门对此亦持否定态度。而UT斯达康总裁吴鹰却笃定如初。吴鹰认为：当一个很明朗的机会出现的时候，大家都会去争、去抢，结果就会互相打压，谁都赚不到钱。可是政府限制进入，别人就会犹豫，当他们看到政府不鼓励的时候，就不会轻易涉足这个市场，而实际上这对有胆略的企业来说，也许就是一个入市和发展的良机。当华为等企业先后退出后，诞生不久的UT斯达康却执著地追求自己的目标。那时，UT斯达康的创业者们正在考虑用一种低成本的、无线技术产品取代铜线，进而让固定电话变为无线电话，而最终日本的PHS技术把他们的设想转化为现实。他们根据自己78
第七章夹缝中获益模式的市场调查和分析，认为日本的PHS技术失败的原因是定位成移动电话，以及电信服务商要向运营商交钱，使成本增加了；而中国提供电信运营和服务的是一家公司——中国电信，而且小灵通已被定位成固定电话的补充和延伸。当时作为电信业主管的信息产业部，在面对小灵通问题时的心态是十分复杂的。我们从这几年信息产业部在这个问题上说法的变化就可见一斑。1999年、2000年小灵通刚刚露头时，信息产业部多位官员在不同场合都表示过：“这不符合信息产业部的基本政策，我们明确反对在大中城市搞小灵通。”小灵通经过短暂的安静之后，大约从2000年下半年开始，又迈开了“野火燎原”式的步伐。这一次，政府部门选择了沉默，在谈到这一问题时，回答往往是：“固定电话的补充和延伸，不鼓励也不反对。”在政府一直没有发放新的移动通信业务牌照的情况下，“无线市话”——小灵通就成为了中国电信和中国网通共同的选择。它虽然技术落后，但是可以打着“固定”的旗号“擦边”经营移动通信业务，以便早日进入移动通信领域，寻找强有力的新增长点。因此，小灵通为其终端生产商UT斯达康的发展提供了有利的空间。但是小灵通的发展过程却充满坎坷。1995年，UT斯达康刚成立时，就在当时的无线市话选型中胜出。通话价格低廉的特性使小灵通的用户数在短短3年时间里达到1000万。就在UT斯达康小灵通业务不断扩展的情况下，不少媒体和业界人士预测，小灵通这项“落后”的技术将在3年内“死亡”，小灵通业务的发展也因此多次遭遇限制。然而，小灵通在3年后不仅没有灭亡，而且还营造出了一个大市场。吴鹰抓住一系列市场改革的机遇，让小灵通在中国市场迅速燎原。通过和中国电信结盟，共同推广小灵通业务，2003年579
月，小灵通“破冰”进入北京。经过多年苦心经营，UT斯达康已经拥有3000多万小灵通用户，在小灵通系统和终端设备市场的占有率分别达到60％和70％。市场在UT斯达康的笃定中不断好起来，在固网基础上的小灵通，靠低价迅速走红，UT斯达康在政策的“擦边”下崛起，靠自身的发展又反过来把政策引向了对自己有利的方向。随后朗讯、中兴等也迅速跟进，小灵通市场活跃起来了。在国内市场取得重大突破的情况下，企业将战略眼光转向国际，也就成为发展的必然。UT斯达康先后与中国惠普、松下移动通信株式会社合作，共同拓展3G领域。UT斯达康与中国惠普在3G增值业务领域开展深层次合作，通过优势互补，加强双方各自在3G产业链的核心竞争力；UT斯达康公司与松下集团移动通信株式会社共同在杭州组建合资公司——宇通科技（杭州）有限公司。据悉，UT斯达康全球员工总数已达5000多人，并在美洲、欧洲及和东南亚地区建立了分支机构，在日本、印度建立了全资公司。国际合作只是国际化战略的一个部分，更加让人感兴趣的则是UT斯达康在海外业务的拓展。目前，UT斯达康的产品已销到日本、印度、越南、孟加拉、印度尼西亚、海地等国家。现在，UT斯达康在世界宽带产品市场上已经占到第二名，在日本市场排第一名，它在国际上的收入已超过20％。UT斯达康在政策的缝隙中艰难诞生，凭借着自己的执著和冷静，在短短的10年时间里迅速发展壮大，从打“擦边球”开始，逐步营造氛围，最终确立了合法的“比赛项目”，并使自己成为绝对的胜者。
最有效的13种企业赢利模式 二夹缝中的成功营销
商场如战场，同属通讯领域，共享一块“蛋糕”，有人参与分食，必然有人失去原有份额，市场资源的争夺，演变为有你无我的厮杀。小灵通市场的开发，正是这一规则的演绎。小灵通在市场开发之初，中国移动和中国联通两家公司曾经联手抵制小灵通进入移动通讯市场。博弈的结果，三家达成协议，小灵通可以在全国各地开展业务，不过，不能够进入大城市。但是这一限制，并没有能持续太久。小灵通在各个省区站住了脚跟，紧接着便按照“农村包围城市”的战略，进军大城市。现在，小灵通的全国用户数量已经突破了1亿，占到了所有固定电话用户的15％以上。而这一切只不过用了几年时间而已。从某种意义上说，是小灵通“救”了固话网，可见衡量技术好坏的标准，应是它能给企业带来多大的利润，而不仅仅纯粹看它是否先进。从这个角度讲，小灵通技术是否落后就显得无足轻重。小灵通用以占领市场的并不是技术上的优势，而主要归功于并不太明朗的政策边界以及中国电信、中国网通对中国市场非常娴熟的市场运作。小灵通能够在本来资金和技术都很成熟的中国移动和中国联通两大运营商的市场缝隙中发展并壮大，缘于其成功的低价格营销战略。小灵通受人青睐的主要原因是资费低：每3分钟2角，月租费15元，单向收费。尽管它不能漫游，但对于大多数收入不高的平民百姓来说，是最省钱的移动通信工具。对于运营商来说，小灵通则为它们带来了相当可观的经济效益，已成为中国电信和中国网通新的增长点。小灵通的另一个意81
义还在于；中国电信市场有可能会由此形成一个竞争降价的机制，从而使消费者真正享受到电信事业发展所带来的实惠。多次的市场调查都表明，如果实行单向收费，消费者会大幅度增加使用通信工具的时间，这说明价格是阻碍消费者的主要因素。欧美电信发展的经验表明，指望管理者通过加强价格管制来大幅度降低资费是不切实际的。只有在移动市场进入四五家竞争者以后，由电信寡头和管理者共同维系的移动通信赚取超额利润的局面才有可能改变。小灵通的入市，恰是改变移动通信市场的有效因素之一，它使得市场分工更加细化，不仅分流了原来移动运营商的客户，也发展了自己的客户，在短短几年时间里，用户数量剧增并保持相对稳定。随着技术的完善，网络的优化，以及机卡分离小灵通终端的采用和全面改善小灵通室内通话质量的新业务“灵通无绳”的推广，小灵通必将为两家固话运营商和包括UT斯达康在内的终端生产商带来更加诱人的新市场前景。消费者从中获益也再自然不过了。正如经济学家周其仁所言：“市场参与者为了自己的利益竭力降低成本的动力来自市场竞争”。在市场竞争中，为了争取市场份额和客户，运营商才会千方百计去控制成本，降低资费，提高服务质量，只有这样，他们头上的那柄达摩克利斯之剑才会高高悬在那儿，而不是掉下来。运营商和生产商的唇齿关系，在小灵通的发展中展露无遗。当年UT斯达康合并成立时，销售额仅1000万美元，着实不算大公司。而现在，从老百姓对小灵通将信将疑到全国皆知时，观察家也吃惊地意识到，在电信行业这个竞争激烈的市场，聪明的UT斯达康已经从一个“灰色”地带开始，避开短兵相接迅速长大。目前，全中国小灵通用户超过1亿，UT斯达康占到60％的市场份额。与此同时，UT斯达康已经将小灵通的触角拓展到世界多个国家。到82
第七章夹缝中获益模式现在UT斯达康的收入结构为：小灵通系统设备占40％，小灵通终端占40％，有线接入、宽带、窄带等其他收入占20％。2004年全年销售收入达到27亿美元，较2003年