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第七章夹缝中获益模式现在UT斯达康的收入结构为：小灵通系统设备占40％，小灵通终端占40％，有线接入、宽带、窄带等其他收入占20％。2004年全年销售收入达到27亿美元，较2003年销售收入净增长40％，实现全面赢利。以UT斯达康为代表的生产商和运营商们，终于在政策和市场的双重夹缝中，依靠准确的市场洞察力，灵活的赢利模式，发展、成熟起来了，这一过程给了我们许多的启示。
最有效的13种企业赢利模式 二没长角前别被狼看到
历史上“卧薪尝胆”、“韬光养晦”的故事，警示着有大抱负的强者和巨人应如何成就自己的功业。这些原则在市场竞争中也同样奏效。实际上，很多企业家正是在企业向新台阶迈进的时候，没有把握好管理尺度和方法，没有调整好自己的心态，总觉得自己是在做一个大企业，可以无所顾忌、为所欲为，而丢掉了自己最初创业时小心谨慎的可贵品质，最终让辛辛苦苦培植起来的企业功亏一篑。一个企业在刚进入市场的时候，面对市场上业已存在的众多竞争对手，首先面临的就是如何选择一块最适合自己的地盘问题，即解决企业的战略定位问题。企业初期的战略定位正确与否，直接关系到企业今后的发展。可是，在这个市场上毕竟每天都有无数的企业诞生，它们都希冀着不断发展，能在有限的市场上圈出自己的地盘，盖好自己的防御城池。可是，早晚有一天，在你的城池里会有兵戎相见，而残酷的竞争过后有城池沦陷也是很正常的现象。日复一日，究竟83
谁的领地还能继续存在并持续发展呢？毕竟这是个物竞天择、胜者为王的时代！因此，企业要想生存下去，最好是先主动走到“角落”里去。从企业定位上分析，就是要选择好生存定位，选择合适自己的生存定位，这样的定位至少有两个基本的好处：一是会减少投资成本，让企业可以着重发掘自己独有资源，占尽周围的“天时”与“地利”，调动一切有利因素为我所用；二是能使运营风险降低，不易引起竞争对手的注意，规避市场竞争的风险，以趁机快速发展，尽早完成企业从“生长”到“成熟”的蜕变。让我们回过头来再看看小灵通的成长之路。我们知道，小灵通起源于日本的PHS（个人无线连接）技术，它虽然在日本遭到失败，但UT斯达康总裁吴鹰却从这项技术中看到了机会。他认为可将这种技术用于本地无线通信，因为90％的人在90％的时间内只在本地范围内活动，通讯需求不用全球、全国甚至全省，只要本地就够了。于是，UT斯达康没有涉足竞争已进入白热化的移动通信终端市场，而专事无人看好的小灵通设备。在1998年，它开发出基于“PHS无线接入系统”，作为接入到固定电话交换机的“无线市话”，在中国市场率先推出。中国电信迅速意识到，这种“类无线通信”业务为其进入蓬勃发展的无线通信市场，开了一扇后门。于是，中国电信开始以“小灵通”为商标推广这种业务，并且把价格压到普通大众可以接受的程度，从而大打“价格牌”。接下来，就是大家耳熟能详的小灵通如何凭“农村包围城市”的游击战，在全国各地攻城拔寨的故事。从亮相到现在，关于小灵通的合法性、技术是否落后的争议仍不绝于耳，尽管中国移动和中国联通两家公司曾经联手抵制小灵通进入移动通讯市场。最后，小灵通还是按照“农村包围城市”84
第七章夹缝中获益模式的战略，逐步进驻了全国市场。而UT斯达康的销售额也已翻了10倍以上，并跻身世界十大电信设备制造商的行列。这个奇迹的发生是偶然的吗？虽然不少人认为，小灵通能够占领市场，并不是因为技术上的优势，而主要是因为并不太明朗的政策边界以及中国电信对中国市场娴熟的运作。但是，在通信市场空前激烈的竞争中，如果没有吴鹰及其团队的冒险精神和对机会的精准把握，这个奇迹可能永远不会发生。正是因为UT斯达康和吴鹰在企业初创时的避实就虚、独辟蹊径，才发展并壮大了企业，让小灵通最终能够在市场上真正“与狼共舞”。除了UT斯达康，还有蒙牛集团在创业初期与竞争对手周旋的故事，也能给我们很好的启示。1999年7月，牛根生成立了“蒙牛”公司，注册1000万元。当时伊利的固定资产已经是几十亿，两者根本就不可能同日而语。蒙牛和伊利同处一片大草原，在奶源、市场等各个方面无不存在着激烈的竞争关系。蒙牛创业初期，伊利便利用自己的根基和财力在各个方面对蒙牛进行打压。当时牛根生为创品牌拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传，其中最重要的一笔就是让呼和浩特的大街小巷在一夜之间冒出了“蒙牛”的灯箱广告。但出人意料的是没过几天，40多个灯箱广告就在一夜之间让人给用刀划了。这时候，蒙牛还没有站稳脚跟。蒙牛启动市场的资金毕竟只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小；从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。牛根生知道此时保存实力最重要，他开始“忍辱负重”——“为别人”做广告：在冰激凌的包装上，蒙牛打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样；在广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛这样做，名为伊利和兴发免85
费做广告，实际上同时也在为自己做广告，而且在广告内容上的“齐步走”也壮大了自身的品牌知名度，防止了两败俱伤，保存了实力。结果，伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，又怎能忍心去“扼杀”它呢？在冷饮和乳品市场上，价格战日趋激烈。牛根生在有了一定的企业规模后，利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，决定以低价取胜。因此，蒙牛公司向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低……再凭借奇特的营销广告战术，蒙牛的品牌确实在老百姓的心目中牢牢地树立起来了。牛根生在短短几年的时间里硬是打造了一个敢和伊利老大哥叫板的蒙牛；最近一段日子蒙牛的风头更是胜过伊利，整个过程上演的“绝地反击”，无不体现着蒙牛没长角前别被狼看到的聪明和智慧。
最有效的13种企业赢利模式 二做一只踩不死的蚂蚁
生存是基础。企业要在激烈的竞争中生存还要学会做一只“踩不死的蚂蚁”。蚂蚁虽然小，但你想用脚去踩死它，却是不容易的。大路上的蚂蚁很多，但却很少有被踩死的，即使车子从其头上轧过去，它也能安然无恙。其实，“蚂蚁踩不死”不是因为它特别坚强，而是因为它会适时地展开自己的身体，让自己埋进路面的缝隙里，从而躲过各种灾难。蚂蚁的生存哲学告诉我们一个道理，那就是弱者不弱。把蚂蚁生存上的原理推及到商场上，我们发现，企业在很多时候也需要学习蚂蚁，甘做弱者。一个强者总是千方百计维护自己强者的86
第七章夹缝中获益模式面目，而不甘以弱者的姿态出现，日久天长，势必就会变成“强弩之末”。强者的悲哀也许就在这里。其实，这个世界的生存法则是物竞天择，适者生存，而非强者生存。恐龙那么高大，但它却在地球上绝迹了。相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。因此，弱者不一定弱。一个企业能否成功，关键不是看其规模大小如何，而是要看其适应能力。著名管理学家，美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇说：“这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。也许真是如此。”既然小灵通技术为落后之物，为什么中国电信、中国网通这两大固定电信运营商还是要趋之若鹜地上马小灵通，甚至在有的地方还上演了相互争夺地盘的现象呢？一言以蔽之，就是寻找“新增长点”。小灵通一降生，电信市场上的霸主中国移动和中国联通就将其视为眼中钉，肉中刺，恨不得将其扼杀在摇篮中。但信息产业部的沉默还是让小灵通由一个婴儿迅速成长为少年，中国移动和中国联通也只能眼睁睁看着它以低价格的搏杀手段从他们的手中夺取了大片市场。就像巨兽，尽管很强大，却奈何不了区区蚂蚁一样。我们来看小灵通诞生的时代背景。自从1999年移动业务从原中国电信（后又拆分为中国电信和中国网通）分出来后，作为固定电信运营商的中国电信业务虽然也在发展，但是业务增长逐渐乏力。表现为：长途电信资费大幅度降低，使原来最大收入来源的长途话费收入所占比重逐年下降；互联互通的收费标准低，虽然拥有大量网络，但当时也无法指望依靠互联互通大量增加收入；手机对固定电话的替代势头一浪高过一浪；新兴的互联网等数据业务虽然发展迅速，但是占总收入的比重还太低……另外，中国电信和中国网通还承担了大量普遍服务带来的亏损。87
在这种情况下，与新兴的移动运营商尤其是与中国移动相比，这些“老大哥”的发展速度就相形见绌了。而中国移动和中国联通已经分别成为世界第一和第三大移动电话运营商。随着新的一轮电信体制改革，中国移动已经成为我国第一大电信运营商，中国电信排名第二。中国电信和中国网通员工的普遍心态是：“苦活、累活是我干了，亏损是我背了，而好活、利润大的活却和我没关系。”尤其是中国电信海外上市之后，如何实现业务增长，便成为公司上上下下关注的焦点。这两家公司要求上马移动通信业务、分食移动通信蛋糕的呼声一直就没有停止。正是基于寻找新的增长点的考虑，中国电信和中国网通甘冒“天下之大不韪”，投巨资上马小灵通业务。此后的小灵通市场，以惊世骇俗的速度突飞猛进。2002年6月，UT斯达康以高速成长入选美国《商业周刊》评选出的2002年度全球IT企业100强。2004年11月，中国联通宣布与小灵通短信互通，表明这个从出生之日起就饱受各种非议的小灵通终于获得了市场的认可。两年的时间，小灵通做到这一步，确实不容易！特别是在中国移动和中国联通的压制下，能发展到现在这个程度，确实也是个奇迹。市场竞争的残酷，已经使企业不可回避地进入到微利时代，企业获取利润的市场空间越来越狭小，对于新兴企业，面对的都是强大的对手，要想让企业在这种市场环境下生存进而发展壮大，必须学会在夹缝中获益。首先，在确立项目时，能够游刃于政策和规则的有效空间内，独辟蹊径，立稳脚跟。这是基础性的工作。其次，要能够在强手如林的市场中寻觅利润空间，把自己的产品或项目做好市场定位。这是企业生存必备的能力。再次，要具有灵活有效的赢利模式。低调入市不失为一种保存自我的好方法；要能够在激烈的市场竞争中，胜不骄，败不馁，88
第七章夹缝中获益模式以一种“不死鸟”的顽强生命力，去应对种种风险。总之，在企业的经营过程中，只要能够见缝插针地寻觅市场机会、选准项目，实施有效的经营策略，你就不必惧怕和回避竞争，并一定会引领企业不断发展壮大。
最有效的13种企业赢利模式 二产品金字塔模式
有时，一个公司的创新会导致整个行业的创新。SMH公司的创始人和制造斯沃琪手表的企业家哈耶克的做法就证明了这一点。在斯沃琪手表出现以前，多数人是买一块表用一辈子。衣服穿坏了一件可以换一件，可手表总是那一块。仿佛只有儿童才戴样式新颖的手表，最常见的是带有米老鼠形象的手表。可哈耶克对消费者的了解比他们对自己的了解还要多。他说服消费者应在不同的场合、为了不同的目的，而戴不同式样的手表。在哈耶克的领导下，自从有了斯沃琪以后，消费者就抛弃了一辈子只戴一块手表的习惯。从1983年到1992年，斯沃琪销售了1亿块手表，4年之后，销售了2亿块！斯沃琪为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异所带来的消费差异，为了使自己的客户群最大化，不得不推出高、中、低各个档次的产品，从而形成产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。像斯沃琪这种赢利模式，我们叫它产品金字塔模式。我们看到，这种赢利模式的特点就是大多数利润集中在金字塔的顶部，当然塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。90
第八章产品金字塔模式
关键提醒
运用产品金字塔模式赢利要有一个前提条件，那就是必须在一个成系统的产品或者领域中运用，而且必须要与客户的市场定位紧密联系，并且高、中、低档商品的客户群之间都必须拥有一定的联系因素。这三个“必须”，是产品金字塔模式的要件。同时，作为企业的领导，首先应该把握的是：企业所构建的金字塔决不仅仅是不同价位产品的简单罗列，如果那样就不能称之为产品金字塔模式。一个真正的金字塔应该是一个系统，其中较低价位的产品的生产和销售，将为你赢得市场和消费者的注意力。对于拥有完善产品线的企业来说，不能给你的对手丝毫可以依靠比你更低的价格抢走你的市场份额的机会。应该注意建立以用户为中心的产品体系设计，注意用户的偏好和购买能力，适时调整自己的价格策略。其次，每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确，并把它们分别投放到各自适合的市场中去，切忌含混不清。还有，高档产品力求利润，低档产品力求做“量”。这种赢利模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。
典型案例
哈耶克与斯沃琪手表
最有效的13种企业赢利模式 二以长远眼光看待行业发展
优秀的保龄球选手在投球时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的球，也不会是两边的球槽，而是前方的球瓶。优秀的赛车手在努力超越对手时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的方向盘，也不会是91
两边穷追不舍的法拉利，而是正前方的车道……任何需要经过直线运动，而到达远距离目标的竞争行为，都有一个共同的原则：眼睛向前看！这样做，其实就是在盯紧目标，然后预测变化，采取相应措施。也就是为夺取胜利，必须充分预测战役的走向。比尔·盖茨也曾告诫我们：看得远一些。他说：“我的成功大部分应归功于我能够关注长远目标，而不受一些眼前利益的干扰。能够做到这一点并不需要什么天才的智力，但的确需要某种特别的努力。”作为企业领导者或投资人，你必须不断地问自己：在开发那项技术时，我考虑到其长远发展了吗？我的分销战略着眼于未来了吗？工资奖金制度的制定是长期的吗？如果企业领导能发出这样的讯息：“让我们走在变化的前面，让我们调动起一切资源，扎实地做些事情”，于企业的发展将会是大有益处的。但不幸的是，这样的领导还不太多。通过研究，我们发现企业不能顺利赢利的原因与企业领导者的眼界关系非常密切。一般说来，领导人越有远见，眼界越高企业发展就越有潜能，正如常言所说“人无远虑，必有近忧”。事实上，能够对未来具有独特洞察力并准确预知的人，并非是具有特异功能，而是他能够对现实情况进行全面、理性的分析和把握。哈耶克就是这样的人。我们知道，瑞士的传统制表业在世界市场曾经独领风骚几十年，但在半个世纪里，他们的产品设计却没发生什么变化，它的目标仍然是那些保守的、富裕的消费者。一些人当时甚至认为这是他们的优势。然而，世界的大形势却变化迅猛。逆水行舟，不进则退，对于制表业来讲也是如此，不发展，就必然落后。果然，到了20世纪70年代，一场暴风雨席卷了整个瑞士制表业，而且风势越刮越猛，致92
第八章产品金字塔模式使其多年来稳居的老大地位也受到动摇。在1970年，瑞士制表业拥有着100亿美元的价值，可是到了80年代初，大量价值被以西铁城、精工和卡西欧为代表的新企业夺走了。从70年代中期到80年代初，瑞士制表业的工人数量从90万下降到30万。显然价值已经不再垂青这个行业了，制表业已经变成一个很有些悲壮感觉的无利润区。当时最为大家所接受的、通常的解释是：这场灾难的原因在于技术进步，尤其是电子手表的发展。人们对这种结果的发生，似乎已经无奈地认命。然而，事实上没有比这更�