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“董事长，你看是不是让他们找当地老农问问，老农经验丰富，才是专家啊，利用这些本地化人才比我们自己折腾强多了。”鳌拜常在一线搏杀，处理问题的方法务实的多。
半小时之后，屏幕上出现一个老大娘，站在西面的庄稼地里，手里拿着个萝卜在向公司探马诉苦：“唉呀，我怎么活啊？这里的野兽实在太多，把我的萝卜都快吃完了。”
南面的图像传来，一个熟悉的老头在蹦出来，边换衣服边一本正经的说：“这人要是不打猎啊，不光腰酸背疼腿抽筋，走路没劲，出虚汗，连放屁都带颤音。”举起猎枪，砰，一头山羊躺下，砰，一头野猪躺下。嘴里还一直说不停：“自从来了南山打猎，我腰不酸了背不疼了，走路跟跑似的，放屁都放的特响。”几位大妈跟在后面一起：“嘿！！！”
嘀嘀嘀，北面来报：“我这边的专家出场，要伍仟元咨询费，批准不批准？”“肯定是权威人士，批准！”
第四部分第19节 史料记载
一个红光满面的人开始发言：“我们北面山林，有两千四百年的狩猎历史，有据可查的史料记载．．．．．．”
“妈的，受不了，听他讲到主题恐怕天黑了，集中兵力向南面出发，拿下那最大的蛋糕。”
呼啦啦，烟尘四起，康熙带领精兵强将卷向南山，奔驰了半天，半个猎物影都没有见着。转身碰上那提供线索的打猎老头，康熙怒气冲冲。那老头手里拎着铁中丐，撅着老脸：“我知道你大伙对我不满意，整天腰酸背疼腿抽筋没完没了，可我这是做广告啊！最多也只图骗骗没出过门的老大爷老大妈，你们年轻人也跑来凑热闹干啥呀？瞧你们那傻样。别冲着我发火，有广告费我能拒绝吗？这不又摊上这铁中丐了。”
鳌拜一掌过去，把那铁中丐打飞到天上。几位大妈跟在鳌拜后面一起：“嘿！！！”
靠！呼啦啦，一群人又向西而去，转了半天依旧一无所获，一个老大娘拿着个萝卜迎上来：“你们来的真好啊！所有的兔子野猪听说你们来了，跑的远远的了，计划不如变化快。不过你们这一闹腾，打半年不会有野兽吃我这萝卜，难得有个丰收年，欢迎再来！常回家看看，回家看看．．．．．．”
靠，今天栽在老儿爷妈的手上，这么下去董事长的脸往哪搁。“兵分四路，四面出击，采用多元化战略，宁可错杀一千，不能放过一个。”一天很快过去，各路人马除鳌拜到农户家里买了三只野兔充做战利品外，其余的都一无所获，康熙气得头顶直冒白烟。回到酒店，叫了桌野味狂嚼一顿，平衡一下失落感。
对于康熙来说，狩猎倒是其次，可第一天就被老头野猪之类的把自己的战略管理打的七零八落，心里实在不是滋味。回到房间，把今天的事情做成管理案例，署名韦小宝，发在《经理人》论坛上。
等冲完凉回来，一看电脑，论坛上有很多回帖，其中一篇长篇大论：
网名：稀里糊涂韦小宝
主题：1、企业战略环境正全面向深度自由化演进
不知道是世界上冒名顶替的多了，还是人口过于茂密造成同名同姓的满树丫上都是，怎么有这么多韦小宝，好事坏事都往我头上栽，我都不知道我是真的韦小宝，还是冒名顶替的其中之一。
今天的塞外围猎风云，战略失色，各有各的说法，什么战略目标不明确，决策管理系统不先进云云。驾驶着手扶拖拉机在高速变化的路上跑，什么原因跑不快呢？车上的专家车外的专家，都指指点点，有的说高速公路变化太快，拖拉机需要加上个决策管理系统的方向盘；有的说运营过程太慢，需要加个最新的ＥＲＰ；有的说给车加个新的护身符，每个环节套上根价值链；有人说应该在开车的司机身上追加点执行力；有人说车子缺少润滑油，要加点人性化管理多点企业文化。每个人都冠冕堂皇地以变革的名义，我倒认为根本原因在于，这战略管理的车子已经彻底过时了，不能适应环境变化了。我想不是没有人看不出这车子已整体不行了，而是这些专家都是靠制造和维修拖拉机式的管理系统而维持生计，一家老小的洗脚按摩喝早茶都靠这维持，哪有人舍得丢呢？
闲话少叙，言归正传。为什么传统的战略管理系统如破烂的手扶拖拉机一样不行呢？我们先来看看战略环境。
第四部分第20节 外部环境自由化动态
从企业的战略环境上看，企业的外部环境自由化动态化程度越来越高，不论在国际贸易的政策上、空间上；在国际国内金融市场的影响力上；在市场需求的变化性上；还是在新技术新材料的发展上，不可预测的不确定因素越来越多。一只蝴蝶煽动的翅膀可能影响几天后的天气变化，自然界的混沌效应正在企业界发生作用，一个老外在伊拉克被绑架，可能会影响我们企业经理爷们汽车油费的上升。就事而事的讨论，今天的狩猎环境已经大大的变化了，经过几千年的进化，羚羊的奔跑速度已经比子弹还快，狼已经长出翅膀，狐狸已经用上了雷达。它们收到信息后马上做出直接反应，奔跑自由，来去如风，对于狩猎环境而言，现在的猎物分布和未来的猎物分部之间的过度就在一瞬间。我们对狩猎环境信息收集得到的都是过时的信息，等我们所谓的战略研讨、排兵布阵结束，猎物们早已消失的无所踪影。
同样，企业内部环境的自由化动态化程度也越来越高。企业的三大核心资源：财务资源、人力资源、技术资源也越来越不可确定。企业内部有限的选择空间、有限的控制措施面对外部环境的选择多样化，让企业的资源不再那么容易受控制，资源已经像水一样会随意流动。比如财务资源受金融市场的影响越来越大，一项满怀期望的投资一不留神就变成一文不值的垃圾，闹得董事长哭着要上吊。又如许多职员，特别是高级职员每天看上去都与企业同床共枕，似乎忠心耿耿能够到白头携老，但网络、报纸、猎头公司、中介机构等提供的强大诱惑让每个职员实际上都和企业同床异梦，红杏出墙。再如社会的传播手段十分丰富，员工的个性越来越强，靠着墙头标语、会议口号加朗诵比赛这样十分苍白的企业文化塑造手段在社会传媒帝国面前简直羞于见人，实际上根本不可能引导员工的思想。随着企业规模的扩大，企业的管理措施会逐渐完善，对外部信息的收集能力也可能随之增强。但是高层管理者要对每一条信息都做出反应则是不可能的。实质上，企业的有效控制力随着企业规模的扩大而同等比例地散失。内部资源突现的自由性动态性越来越高。
所以说企业的环境不论从内部还是从外部，都向高度的自由化动态化方向演进。这种变化在时尚、证券、股市、期货行业非常明显，在其它行业也越来越突出。如果从企业的情境特征来看，时尚行业不应仅仅局限于狭义的服装、首饰、娱乐行业，或广义的服务、汽车、家居等行业，它应扩大到所有的行业。以前有人说制造业是服务业，现在要说未来通行的规则是：制造业也是时尚业。北欧养殖场上的鸡蛋都已经成为时尚的消费品。未来在哪里？是在十年以后？五年以后？还是一年以后？不，下一秒就是未来！现在就是未来！现在和未来之间的过度就在一瞬间。
时尚趋势瞬息万变，文化、心理、价值观、事件影响力、对新元素的追逐节奏等等这些情境因素都是动感的、自由的、不能用数据量化的，能够与情境变化保持同一节奏才是可行的企业生存之道。在时尚行业，对变化充满神经质的敏感是非常重要的。这种神经质的敏感不仅仅是指公司职员应具备的特质，而是指设计、生产、营销各个环节都应该具备的特质，这要求企业的战略、组织、资源配置也要有足够的自由性和动态性去适应变化。
面对这样的现实，你肯定对我翻白眼：“不就是说要变革嘛？老调重谈，我们早就变革上了。”呵呵，你再看看下面几样变革法宝的本质，脱得你赤裸裸，你就不敢再挺个大腹便便的小肚在乱扭变革之舞了。
网名：稀里糊涂韦小宝
主题：2、自欺自恋的变革圈圈舞
如果你对着位酒鬼说他喝醉了，他肯定边口吐泡沫边说“我没醉”，不过你放心他绝对不会拎起酒瓶砸你的头。可是企业界的经理老爷们就没有这么便宜你，你如果对你的上头说他没有变革意识，他立马就把你当鱿鱼炒了吃。不管大小老板，大小经理都是以变革家自居，这件时尚的衣服穿在谁身上都合适，是现在经理人最时髦的修饰手法，哪能容你质疑。
其实这些变革家们多年来的方法都是如出一辙。面对变化的环境，众多的企业经理是如何应对变化的呢？毫无疑问加强控制力是最普遍的选择，这不论从企业的客观需要的口号来看，还是从经理人的思维本能来说，都会这样做，这种思维方式是我们现在的管理系统的出发点。封闭的平衡系统的经济学为企业管理策略提供基础，是现代传统管理思想的基础。其诞生的经济基础是农业经济和制造经济，理论奠定基础是牛顿力学数学。
第四部分第21节 力学对现代人
老牛（牛顿）的力学对现代人的思维方式的影响之大，你是难以估量的，如果按在企业界影响力广泛性排名，老爱（爱因斯坦）肯定自甘其后。老牛所描述的宇宙是一个所有事物都是依据规律而发生，是一个细致而严密的系统，他带来的结构化思维方式占据了生活的绝大部分空间和工作形态。人在环境变化中能够给他信心的唯一方式是通过结构增强对变化因素的控制力，由此而来的控制论占据了管理学思维的主流。希腊字kubernetes是舵手的意思，而英文governer（管理人）是这个希腊字的延伸。现代企业管理系统、组织结构体系都是这种结构化思维方式下的产物。所谓的变革，数十年来没有本质的进步，都是通过一个结构化的管理平台另一个结构化平台转移，以求取得企业有形控制力的增长和衍生。扁平化、网络化、柔性化这些变革方式只是时髦的口号，最终都全往结构的圈圈里装，变革家就是控制家，变革只是个修辞手法，在常规情形下等同于紧跟“领导”后面的“冒号”，属于修饰词，没有实际含义，特殊情形下则等同于谎言。
环境的主流变化是以非秩序非线性的方式进行，以提高控制力的方式去面对深度自由的情境变化，充其量只能是算做在跳自欺自恋的圈圈舞，实际上只做原地运动。只有提高自己的变化力去适应新环境才是唯一具有可持续性生命力的方式。小时候学了牛顿的匀速运动后趾高气扬地和家里的司机讨论车行的距离预测，司机听了我的话后嘟出一句：“怪不得现在大学生越来越低能，工作都找不到，原来在学校里教的都是这些白痴东西。” 结构是最小可见的，混沌性自由变化是最大可见。在特定的条件下分解一两类最小可见的结构规律来解释解释是一回事，在整体的自由变化情境中寻求生存和发展绝对是另一回事。企业现在面临的生存环境绝对是非秩序非线性的。我们已经习惯了在最小可见的事物上纠缠不休得出一个定理，以此来满足自以为是的成就感，所以设计了现在的管理体系，时时预测、事事控制。彩票机前一群做梦都想发财的人围着头昏眼花彩票号码，在预测发财曲线规律。写字楼里一群白领在计划书上大书特书“全国十二亿人，每人每年十双袜子，几百亿的市场容量，投资袜子生产项目肯定大发。”管理学专家们则发明创造一项项新的管理控制措施，举办论坛宣传宣传，传播变革经验。这些都是被结构化的可爱蠢人愚人。
这类结构化的控制性思维不仅使企业的变革力量越来越弱，而且他在控制对象限制对象的同时，也控制和限制也自己的进化发展。狮子、老虎、野猪，连地洞里的老鼠都在望着这些肥头大耳笨拙的管理专家窃笑不已“瞧瞧，连他们骑的马跑不到五十米就在那里哈着舌头，这么退化，还喊什么变革？真是笑事年年有，今年特别多！”
好了好了，我韦小宝写这么多也算对得起观众了，只希望抛出块砖，能引块什么玉出来。
网名：有点清醒韦小宝
主题：３、走到尽头的战略管理
看了楼上的发言，我有点明白楼上的想说什么了。不过楼上的泛泛而谈，肯定有些人听了不是很明白，我喜欢就事论事，所以也来凑合几句。
企业的战略管理，上个世纪流行做十年规划、五年规划，现在企业的管理者显然认识到这是种自欺欺人的做法。但是目前许多企业的三年规划、每个财年的计划就是很科学的方法吗？我们知道十年计划和年度计划的思维方法、分析工具本质都是一样的，唯一的区别是有些人跑了一百步，有些人跑了五十步。实质上信息每天都在变化，下午收集到的数据报告足够让上午发布的财年计划修改十遍。如果你真的这么做，企业的业务系统那就在漫无边际的计划调整中崩溃。在平衡计分卡上你已经永远看不到平衡。剩下的你可能只好像某些公司一样把战略计划无聊地用来为企业领导做做秀，为管理类报刊填充填充版面。
上个世纪80年代以前，企业可以根据战略规划平均十年变革一次组织架构，到了80年代战略就要求平均5年变革一次组织架构，90年代平均三年变革一次组织架构，而现在几乎每个企业每天都感觉到组织结构瓶颈带来的窒息感。一个组织结构变革的项目还未完成，它的滞后性就已经突现出来。你不可能有能力每年甚至每半年变革一次企业的组织架构。显然如果这么做，企业不仅不能从变革中得到任何收益，反而会在巨变中阵亡。
第四部分第22节 组织结构变革
这几年组织结构变革的声音也十分震耳欲聋，什么扁平化，流程化。其实这都是花招，金字塔永远是金字塔，翻几个花边而已，没有实质性的变化，反而还搞的不伦不类。关于层级式组织结构的弊端和缺陷的讨论和分析俯首可拾，可是分析来分析去，还是在增强控制力的思维圈内转。非常同意楼上说的：“封闭的平衡系统的经济学为企业制定策略提供基础；是现代传统管理思想的基础。”目前企业的层级式组织架构就是在这种经济学基础上设计的； 其特点是：可预测性、可控性、可重复性和相对静态。
迈克尔©；波特（Michael E Poter）价值链理论下诞生的企业价值流程重组，提出的流程式组织架构，这种架构模式在实际运用中并不能脱离层级式的框架。因为无论层级式组织架构的扁平化还是流程化，它们的制定策略基础都是一致的，即：封闭的平衡系统。他们的功能要求都是一致的：所有的结构都是清晰的，所有的行为都是理性的数据的，过程和结果都是可以控制的。这种强力控制的方式和环境的变化性质是相悖的，在瞬息万变的情境中这种组织结构就好像把头钻进沙里去面对变化。这种在不同结构化平台上转移的变革的方式如果说在过去或现在的某些环境下是合适的，那么对于未来，对于目前环境变化最快的行业…比如时尚、证券、股市、期货的行业来说，则是致命的短视。由于信息系统的高速发展，企业的外部环境和内部隐形环境已经处于高速的动态变化之中，像液体之间一样互相渗透相溶，而企业的结构和治理方法都是固态结构化的。就像把一个装着液体的瓶子置于水中，瓶子里的液体代表企业的内部环境，水代表企业的外部环境，瓶子则是企业的治理结构。内部外部都是以化学的方式发生变化，企业治理结构的变革却是以物理变化的方式进行，两者是不相溶的。
社会信息化、经济全球化的浪潮促使企业的竞争全方位展开：技术的、文化的、教育的、法律的、民族的、速度的、品质的、时间的、空间的、产品的、产业的……等等，综合的竞争要求企业必须以立体的动态的素质和能力应对；立体的动态的素质和能力首先要靠立体的动态的结构基础和功能基础。企业的执行力、学习力、创新力在非结构性变化的市场环境和政治社会环境要求下被提到前所未有的高度。为什么“执行力”问题总在企业中左冲右突？为什么“管理是制度化还是人性化的盘问”总在左右徘徊？为什么“学习型组织的建设”总是周而复始？因为结构化很强的层级式组织架构在设计上并不能赋予这些功能的自动衍化。现行组织结构本身的变革功能性缺陷�