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参观了工厂，听取了汇报，这位美军官员对松下电器的管理很感兴趣，对松下的经营思想和管理水平颇为赞赏：“松下先生，你的经营观念相当卓越，堪与美国大公司的经营理念相媲美。对于像阁下这样的人遭到驱逐，我深表同情。松下听完此话，觉得有些荒唐，既已驱逐，同情又有何用？但他还是向对方提出解除驱逐的要求。
“既然阁下如此同情，何不解除驱逐令呢？”“这个恐怕不行。那人答。
“为什么不行呢？”“阁下有所不知。我们任务不同，各负其职。那人耐心地解释说，“对于阁下公司的重建，我有指导的义务，是否要驱逐公职，由其他部门负责，并非我们的权限。因此，对阁下的所作所为，以及才干与贡献和平的思想，我都可以为你建议，但决定权不在我这里。这一点，还希望你能了解。这样的回答已令松下出乎意外，对方能够如此，松下已经感到相当的满足，结果如何，只能听天由命了。不知是工会的呼吁起了作用，还是那位美国官员的建议奏效，不久的一天，盟军突然发出命令，将松下电器由Ａ级降至Ｂ级，算是由“死刑”改判为“死缓”。
四个月以后，驱逐令最终解除，松下电器的其他人员亦均如此。松下又一次争取到了命运的青睐。
然而，加诸松下的限制还有四项。
１９４６年１２月，松下电器被指定为“限制公司”，限制其发展，并要求旗下的３０余个子公司分离独立。次年７月，日本又根据盟军的方针，提出了“排除经济集中法案”，松下电器公司亦受到此种处分。
这就是说，不仅松下的子公司要分离独立，就连松下电器本身也要解体了。根据这种形势，松下一边安排各子公司、制造厂、营业所的独立经营体制，金融关系上也作出交割，同时积极计划解散事宜。
１９４８年２月，松下电器将解散的最终计划向有关机构申报。就在此时，美国对日本的经济政策发生了转变，由最初的严格限制、解散，变为促进复兴与自立。
先前的许多决定也随之失效，松下及其公司又一次度过了生存的难关。
早在创业之初的时候，松下就在自己的工厂里主动组织了劳工组织“步一会”。
这个组织和工会近似，稍有不同的是，它不仅是维护工人利益的组织，更是全体员工（也包括老板）步调一致、共同繁荣的组织。
第二次世界大战后不久，松下电器刚刚迈开重建、振兴的步伐，松下的一系列举措之中就有恢复“步一会”一项，而且加重这个组织为工人谋福利的特色，使它和工会更趋接近。
此后不久，盟军司令部发出了企业成立工会的通令，以作为日本战后民主化进程的内容之一。为响应此一号召，一时间，各企业纷纷成立工会，松下电器的工人不甘落后，带头创办，遂于１９４６年１月３０日正式成立松下电器公司工会，“步一会”随即解散。
这个庞大的企业工会共有会员１５０００名，４２个支部，理事长是朝日见瑞。
工会成立的那天，松下来到了工会成立会场，到会的员工大约有１５０００名，几乎全体员工均都到会，会场显得有些拥挤。
当时的日本，许多企业的劳资矛盾达到白热化，水火不相容。哪一个公司的老板胆敢去参加工会的集会，那集会极有可能变成对老板的批判会、斗争会。松下莅会，没有被轰走，而且还被请上台发表贺词，已经是很高的礼遇了。
那天晚上，一位熟人对松下说：“松下君，你真了不起，公司成立工会，还没有见过哪一位经事长肯来参加会议。因为这个时候经事长来了，员工们一定会借机大肆发挥权利，来者肯定要受到无情的攻击，可你来了，真让人佩服之至！”“这也没有什么可以佩服的。自己公司的员工组织工会，即将进入新的伟大时代，身为经事长的人怎么能置身事外呢？所以我就来了，并不值得惊异。尽管松下嘴上是这样说，心里却为时势、世事的如此变化而感慨。
他想到公司以前的情况，当自己进入车间的时候，班长就会喊“立正”，全体员工起立致敬；如今，就连自己要致贺词，也得先经过表决同意，真是变化太大了。
时代变化了，新工会也不是往日的“步一会”了。松下电器工会的理事长朝日见瑞是位“老工会”，曾是劳工组织“同盟总会”的成员，对于工会业务相当熟稔。故此，工会一成立，各项业务迅即推展开来。不久，即通过决议，提出了三条纲领和八项要求，诸如“争取团体交涉权”、“参加公司经营”、“加倍支付薪资与津贴”、“撤销资格限制制度”等等，其势头异常凶猛。
而就在此时，盟军的“驱逐公职令”发布，松下亦在被解职之列。工会得悉此事，以理事长朝日见瑞为首的大部分会员都不愿松下被解职，他们不顾少数人反对，迅速掀起了保护松下幸之助职位的运动，多方奔走，不遗余力。全体１５０００名员工中的大部人都在相关的请愿书上签字，部分员工家属亦签了字。工会干部携此文件，赴东京面交有关政府领导，慷慨陈词，与此同时，松下电器全国各代理店的店主们也加入到这一行列中来，发起同样的运动，向当局请愿。
工会为松下四处请愿，在劳资矛盾颇为紧张激烈的当时，实属罕见。松下电器的工会组织有此举动，非但一般人感到诧异，就连松下自己也感到有些突然。工会如此行动，则有他们自己的考虑：其一，工会业已提出了三条纲领和八项要求，而且正在进行交涉，相对来说，松下是位可以信赖的谈判对手，如果被迫解职，谈判即可能停顿或决裂；其二，松下电器的情形不像三井、三菱、住友，免除经事长的职务对这些公司没有影响，松下电器全赖松下，松下是公司的支柱和靠山，如果失去松下，松下电器可能随时瘫痪，员工的生活必将遭受严重的威胁。这两个方面的问题，关系到员工的切身利益，工会不能不予以考虑和维护，所以才力主松下留任经事长、总经理之职。在关键时刻，松下获得了工会的信任和支持，这对以后公司的发展大有益处。
松下幸之助被指定为财阀以后，私人财产全部冻结。他本人以及家属等的日用开支，全部要向盟军申报核定标准，然后在此标准的范围内支取，最后还要向上报告支出情况。
盟军给松下核准的生活费用，是按当时一般公务员的收入标准比照执行的。这个公务员标准的费用，对于颇多应酬的总经理来说，实在是经水车薪，难以应付。松下只好向朋友中山悦三、掘拔义太郎、鸟井信次郎等人不断借贷，结果越借越多，松下欠这几位朋友的钱，都分别有１０万或２０万之巨了。
比这更糟的是，不仅自己的钱不能花用，就是借给别人的钱也大多要不回来。首先是政府和军方。当初制造飞机和木船，由于办理起来比较方便，所需款项都是由松下以个人的名义借贷的，数额相当巨大。战后军方把这笔应付的货款一笔勾销，本应补偿给松下的也不再补偿。
其次是一些财团。
由于资金融通的需要，战时松下收进了许多别家的股票。战后，许多公司关门倒闭，股票当然就无从兑现了。
这种情形给松下的生活和企业的发展影响极大，自己在外面的钱收不回来，却还要向别人借债开支，无论如何是一个沉重的精神负提。松下对此曾说过这样的话：“一方面，我个人的生活变得不像样子，不能不让许多亲友特别担心。以前我曾讲过，占领军指定我为财阀，我个人的所有财产被政府冻结，每月连仆人的工资若不经过占领军军官们都不能支付。我的生活费用，当时依照一般公务人员的收入标准作出规定，在核准的预算范围以内花费，而且实际花用的数目，都要一五一十地向占领军当局报告。
但是，身为公司的总经理，只这点公务员收入标准的区抗争区生活费是绝对不够用的。我每月生活入不敷出，乃不得已向最要好的朋友中山悦三先生、掘拔义太郎先生、鸟井信次郎先生等人，不断借钱，以补花费。当时，上述各位朋友通融给我的款项，累积起来，每一个人都接近１０万日元之巨。
如上所述，战后我身负巨债，经来第二次世界大战末期，军方要求我利用大量生产收音机等制品的丰富经验，去生产木造船或木制飞机，自然我没有理由拒绝，而业务开始进行，是需要大笔资金的，那个时候松下事业之经营，专凭个人奔走的能力，公司要用巨额资金周转，只能由我个人设法向银行去借，而公司方面却收进来好多不能兑现的股票。
然而大战结束了，战时须给我的补偿费全部停止；应向军方收回的贷款，亦一律一笔勾销；同样，有好多公司关门倒闭，我手里的股票自然变成废纸，不值分文。可是用我个人名义向银行的借款，却必须如数奉还，想要有一分钱的赖账也是做不到的。在这样情形之下，战后那一段时间，要缴纳财产税实在无能为力，当时以个人来说，我恐怕是日本全国之中负债最多的一个人。在战后短短的几年中，松下经历了许多不幸，蒙受七项指斥、惩罚，可是，松下没有被不幸所困扰，而且他也不相信所谓“倒霉的命运”。
１９３４年的时候，朋友说这一年“流年不利”，诸事该当小心谨慎。松下不相信这种说法。
１月１４日，他召集全体员工开会，发布新年经营方针，他在会上说：“自古以来，大家都认为流年不利的时候会发生不祥的事情，不是去求神拜佛，就是广为布施，以图驱除厄运。世上真有厄运这种东西吗？我有点将信将疑。
经经只要我们能怀着宁静的心情检讨过去，怀着感恩的心情和谦虚的态度，更新阵容，以稳健的步伐向前迈进，定能将厄运的一年，变成富有成果的一年。二战给松下造成的确乎是灾难。但是，松下不相信流年不利，不相信厄运。在４０年代的后半期，他一直在抗争。由于公职驱逐令的解除，他得以继续留任松下电器总经理的职位，领导松下电器的恢复和发展。
从当时工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的一个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，种种限制令下来，许多事情随即限入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营利、积累、发展，可政府却颁布了限价法令；他想秉商人之道，正当地生产、经营，但业界的恶劣情形却牵制了他的举动。
然而，无论遇到怎样的困难，松下有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起来，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。当时，由于商品的缺乏，许多制造商不顾信义，粗制滥造，生产劣质产品，胡弄顾客，而且黑市交易也相当严重。对此，松下极端反感，坚决抵制。
为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下进行了一系列的企业改革。
包括生产、组织、人事和销售等诸方面。
在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。１９４９年２月到１０月，松下亲自由北海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣会”。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。
与此同时，松下还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。
１９４９年８月，先与高知县的代理店合资设立“高知国际产品销售股份有限公司”，负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务，这种销售公司卖国际牌产品，确保了销售额和利润。后来，这种销售公司在其他地区相继建立，至１９５９年覆盖了各个县市。
由此，松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（实质上有连锁店的意义）、销售公司（专卖店）成功地建立了起来。
由于一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。
１９４９年４月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。松下感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。
对待消极不景气，应该有积极的态度。不景气正给人提供了转身的机会，使你能从平时无暇抽身的境地中抽身出来，着以新装，换以新貌经经对于经营者来说，不景气恐怕是经都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者被压垮了，有的经营者挺住了。还有一些经营者巧妙地前进了。
松下幸之助的松下电器公司，在２０年代末的不景气中属于后者，“一枝独秀”，表现骄人。
松下公司为什么能如此呢？这有观念的经因，更有转身的诀窍。
首先，松下不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必有这样的观念才行，松下最后甚至于说不景气“并不坏”、“很有趣”、不景气是“发挥演技的一场戏”，等等。这些话语，松下蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。
不景气也许“很有趣”，但并非“不坏”。松下说不景气不坏，不过是说“更新”，是说“坏事可以变成好事”。松下指出：“一般说来，不景气的时候，大家都会互相切蹉思考，多方检讨反省。
因此，不景气过后，比以前进步地方更多。
从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。如何使坏事变成好事呢？
松下有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。
这是坐而思，也是有益的。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可以思索。松下说，这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。
不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来作：
平时忽略的技术培训搞起来，平时怠忽的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一下……
松下幸之助创业之道第四章 松下开辟新天地
第四章 松下开辟新天地
一 企业的新发展
１９５０年６月，朝鲜战争爆发，美军为就近补充军需，大量向日本工商界订购货品。
一时间，大批订单雪片般飞来，使日本产业界高兴万分。据统计，朝鲜战争之前，日本全国工厂的存货总额达１０００亿至１５００亿，及至朝鲜战争爆发，这些存货很快就一销而空。
全国形势如此，松下电器当然也是如此。在朝鲜战争爆发以前，松下电器每月的销售额只有几千万元，６月以后，销售额直线上长，利润猛增。当年，松下电器股份在战后首次分红配息。
在１９５０年的六个月中，松下电器接到的军需品订单有干电池、蓄电池、通信机械、电灯泡等，总额将近４亿元。其后，这种良好的形势一直持续。到朝鲜战争结束，美军订货减少的时候，日本经济早已走过了复苏期，进入正常的繁荣阶段。而处处先人一步的松下电器更是收益更丰，获得了长足发展。
在松下一生的经历中，战争期间和战后几年是最为曲折和坎坷的，它带给松下的是一笔宝贵的人生财富。
战争期间以及战后这段艰难时期前后共达十余年，正是松下的壮年时光（１９３７年４２岁…—１９４９年５４岁），正是一个经营者最富创造力的时代。
在这段时间里，他经历过狂热、幼稚的阶段并且付出过巨大代价；他也曾因为受到战后的种种限制受足了窝囊气。他的钱都为国家赔了出去，穷得叮当响，却被指定为财阀；经济萧条，市场萎缩，粗制滥造品到处都是，自己秉持商人之道做正当生意，却又遭到了限制；最令他斯文扫地的是，生活费捉襟见肘，万般无奈只好向亲友告贷经经朝鲜战争爆发不久，松下召集属下干部，宣布经营方针，发表新的倡议。在这篇谈话中，松下真实地显露了他当时的心态：“众所周知，我是非常喜欢做生意的，是全心全意投入生意而不知疲倦的那种人。然而，自从二次大战结束以来，却开始对一向喜欢的生意感到厌倦了。
幸好这段时间又慢慢有了转机，回到了经来的心态。
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