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e这帮聪明家伙的玩笑，而且，那时候并没有企业曾经免费提供如此大容量（1GB，现在超过了2GB）的邮箱。最初，这个消息甚至被不少内部员工也认为是假消息，可见愚人节玩笑后遗症之“流毒”深远矣。
一位刚加入Google的新员工，由于尚未租到房子，就在公司生活了一个月。他的生活远比汤姆汉克斯在机场的生活——电影《幸福终点站（The Terminal）》的故事情节——爽得多。一日三餐自然不用愁，到处都是可以睡觉的舒服的沙发，洗澡可以在十分高级的浴室完成，锻炼身体可以去折腾游泳机和跑步机，偶尔还可以在钢琴室里活动活动手腕，比在自己家里还舒服。据说他居然做到了一个月足不出户！
人才：Google的“核心财富”
Google自创立的那一天起，就把发现人才、吸引人才、培养人才、重视人才视做最为重要的管理理念，因为只有世界一流的人才才能为公司创造最大的价值。
在今天这样的信息时代里，人才的价值尤为重要。在工业时代，一个优秀技工和一个普通技工的效率差异可能是30％，但在信息时代，一个高级程序员和一个普通程序员的效率差异可能高达10倍以上。例如在Google，公司最顶尖的编程高手Jeff Dean曾发明过一种先进的方法，该方法可以让一个程序员在几分钟内完成以前需要一个团队做几个月的项目。他还发明了一种神奇的计算机语言，可以让程序员同时在上万台机器上用最短的时间完成极为复杂的计算任务。毫无疑问，这样的人才对公司来说是有非常特殊的意义的。公司必须善于追踪、挖掘、面试、聘请、评估、培养、重视和留住这样的人才，并总是把与人才相关的工作视为公司最重要的任务之一。
发现人才
重视人才的一个最直接的体现就是管理者要善于雇佣高水平的人才。在Google，每一个管理者最重要的一件事情就是招聘。有一次，记者问我们的首席执行官施密特，未来公司的成长瓶颈是什么？我想，许多其他公司的首席执行官在遇到类似问题时可能会回答市场前景、竞争、技术发展等等。但是，施密特当时不假思索就立即回答道：“我们能不能够继续找到世界一流的人才。”
“招聘专员（recruiter）”这个职位在其他的公司可能只是人事部门里面的一个普通职位，一个公司最多也不过有几十个招聘专员。但是在Google，我们几千个员工中居然有500个招聘专员。之所以设置这么多专职负责招聘的岗位，那是因为我们深深理解，公司需要人才的岗位非常多，每一个应聘者又都要经过周密、严格的面试流程，所以，我们必须要有足够数量的招聘专员来完成这样繁重的工作。
第48节：Google的成功之道（9）
我当初打算来到Google的时候，Google一知道我对Google有兴趣，一位资深副总裁就立即发电子邮件告诉我说：“随时打电话给我，一星期七天，一天24小时，任何时间都行！”为了我的方便，当我到Google去面谈的时候，他们特意选择了一个高尔夫球场作为谈话场所，而每一个参加面谈的资深员工也都不介意为了我一个人跑这么远的路——特别是公司的两位创始人拉里和谢尔盖，他们一个骑着自行车，一个踩着滑板来到了高尔夫球场。
Google公司坚信：一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人。因此，当一个队伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。所以，公司强烈鼓励员工推荐自己认识的高手加入。公司有一半的人都是经过员工推荐进来的。最近，为了鼓励大家帮助一个新成立的部门招募人才，公司更是推出了诱人的奖励政策：只要你能成功地推荐十个人进入这个部门，就送你一辆车！
总能发现并得到世界上最好的人才，Google似乎拥有一种不可抵御的“魔力”。我认识的许多朋友都先后来到了Google。他们中有资深的研究者和科学家，也有技术超群的工程师。而且，他们中的每个人一到了Google，就好像被充了电一样，浑身上下都充满了激情。这样一批优秀的人才，在这样优秀的公司里，怎么能不创造出一个又一个的优秀产品呢？
在Google，几乎每个领域都有世界一流的大师，单单列举一下这些大师的名字就足以让人兴奋不已了：互联网之父Vint Cerf，世界上第一个网络爬虫（Crawler）的发明人Louis Monier，UNIX和C语言大师Rob Pike，Linux世界的第二号人物Andrew Morton，Apache组织的主席Greg Stein，Python创始人Guido Van Rossum，XML的发明人Adam Bosworth，中文搜索第一人简立峰……
选拔人才
众所周知，Google的面试机制既严格、精密，又充满了Google特色。
对于面试，Google采取了极为严谨的态度，使用统一的、经过精心设计的面试流程。例如，Google虽然在其他方面非常习惯放权给主管经理，但在招聘方面，每个团队的主管经理或招聘经理并没有最终的决策权。因为公司担心每个经理会因为自己希望尽快充实团队而放松了对招聘标准的把关。例如，很多人在招聘时会有类似于“在五个申请者中挑一个最好的”的想法。当应聘者都不能满足公司要求时，他就会不自觉地降低标准。因此，在Google，几乎所有应聘者都必须沿着统一的面试流程走完所有招聘步骤，然后被“招聘小组”客观评估。
例如，假设在一个星期内有一万人投简历，我们会先对简历做一次筛选，那些较优秀的会优先得到我们的电话面试（在中国也可能有笔试）。电话面试过关的，我们会安排面试。在面试中分数较高的人的资料可以被提交到每周的“招聘小组”讨论。最后，“招聘小组”挑出来的最优秀的人又被送到公司的“副总裁小组”再一次审查。这一万人里可能只有100人过关，我们这时会把录用通知发给这100个人，也许里面有90人接受。然后，接受录用的人就可以决定自己从哪一个月开始工作了。一直到这时候，各团队的主管经理才能来“争取”这些“应聘成功者”。同时，每一个刚加入Google的新员工也会根据个人爱好提出自己希望从事的工作列表，公司则会把那些最合适的人分配给最需要他们的部门或项目组。
在整个流程里，每个环节都是精心设计的。拿面试来说，除了极少数有特殊技能的应聘者之外，几乎所有的应聘者都会被不同部门的人面试。每一个面试官都可以看到此前的面试官提出过的问题（这样就不会有重复提问的情况），但是他看不到其他面试官的打分（这样才能保证每个人都足够客观）。每一个面试官在面试后要填写非常详细的反馈信息（通常在两页左右），然后还要为应聘者打分，分数从1。0到4。0不等（可以是小数，1。0表示绝对不能雇用，2。0表示反对雇用，3。0表示可以雇用，4。0则表示坚持必须雇用）。给分时，每一个面试官都必须十分谨慎，因为他的面试技能也会被打分和评估。如果一个面试官多次在别人都给低分的情况下给出高分（或者反之），他自己就会被扣分。如果他的判断经常和别人相反，那么他以后可能就不会有参加招聘的机会了！
第49节：Google的成功之道（10）
为了更好地了解应聘者的情况，公司内部还有一个自动化的软件，它会针对每一个应聘者的简历自动去询问那些可能认识该应聘者的公司员工（例如，这个软件如果发现了一位1995年在苹果公司从事多媒体工作的工程师，就会自动发邮件问我认不认识这个人，请我给出评价，因为该软件知道，当时我正在苹果公司负责多媒体工作）。
当所有反馈信息都搜集好了之后，“招聘小组”的工作就显得特别重要了。“招聘小组”和公司内的任何项目都没有直接关系，小组成员会审查关于应聘者的所有反馈信息，以及应聘者的学校、学历、工作经验、推荐信、推荐人等信息，然后对所有应聘者的分数进行排序。通常，如果一个应聘者得到了一个2。0，或两个2。5，或有非常明显的负面反馈（如难以沟通、诚信有问题等等），“招聘小组”就不会考虑他了。
这是一种独一无二的招聘模式，也许它并不是最有效率的，但它能够真正保证我们所雇用的都是一流的人。
重视人才
在Google，因为我们招聘的大都是编程高手或算法大师，所以一般来说，我们并不鼓励他们成为经理，因为那样的话他们的编程、算法功力就无法充分发挥出来。所以，我们必须要让所有的工程师有一个和经理一样好的“双轨道”制度，也就是提供一套合理的晋升机制，让一个技术人才完全可以做到和副总裁、总监一样的级别。在不同的轨道上，Google为员工提供的机会是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。在Google，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。
Google非常鼓励人才在公司内部流动和发展，员工根据自己的意愿选择或改变工作内容并不是一件很困难的事。例如，大约每六个月，工程师就可以考虑自己是不是要换一个新的项目，以便学习新知识或更好地发挥特长。因为Google的大多数项目都比较短，差不多每六个月，手头的工作就可以告一段落，同时Google在项目管理和知识共享方面做得也很出色，一般的项目都不会因为人员变动而受到影响。当然，这一切都是看个人兴趣决定。如果一位员工很热爱爱的项目，他可以长期地留在这个项目。如果一位员工只喜欢做最新、最有创意的工作，而他确实也很有创意，那么它就可以每六个月（甚至更频繁）开启新的项目。
Google总是选择那些最优秀的经理人来完成管理和招聘工作，同时尽量保持经理队伍在人数上的精简，以便让管理结构更为扁平，无论是经理还是普通员工，都可以在这样高效率的组织结构中充分发挥特长。也就是说，我们希望每个经理都能直接领导一个较大的团队（某些经理甚至直接管理一百多人的团队）。因为这些经理人都非常优秀，这种扁平的管理方式实施起来并不很困难。当然，这样做的一个问题是，经理可能不会详细掌握每个员工的工作情况。于是，我们又建立了员工间相互评审的制度，即每个员工在接受考评的同时，也要对他身边同事的工作表现做出评价。相互评审中的许多内容都是公开的，评审者和被评审者都能看到。经理可以收集所有自我评估和相互评审的反馈信息，然后给出最终的评审意见。
大多数公司都会根据员工业绩和末位淘汰的原则，定期解雇一些业绩较差的员工。但Google几乎从不主动解雇员工。因为我们相信，我们在招聘时采用的面试标准已经非常高了，只要能够通过面试，进入Google的员工就一定是出色的人才，没有必要施行末位淘汰制度。
留住人才
在Google，人才流失率不到1％，相比之下，美国硅谷的平均人才流失率约为20％。这时因为Google非常重视发挥人才的特长，为他们提供优越的工作环境，以便留住这些优秀的人才。
很多人可能认为，留住人才的关键是待遇。的确，每个人都应该得到适当的待遇，但对一个软件从业人员来说，他更看重的是工作环境如何。与提高员工待遇相比，Google更注重创建一个能够吸引人、留住人的优越环境，这包括：
第50节：Google的成功之道（11）
？充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧。例如，Google中的每个人都可以得到他们需要的性能最好的电脑，以及两个24英寸大屏幕的液晶显示器。
？吸引人的科研工作，让每个人都热爱自己的工作。每个工程师都可以根据自己的意愿在适当的时候变换项目，以便更好地发挥特长。
？领导者理解并支持员工的研究，让每个人都能在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
？创新实践者的乐园
？在Google，喜欢创新的人可以通过自己的智慧，创造出最先进的、最有价值的网络服务产品，真正把互联网变成造福世界的平台。
？在Google，一切都可以自己创造，一切也都需要自己动手（因为工程师最喜欢的就是自己动手，创造奇迹），甚至连Google使用服务器都是自己组装和定制的（与购买现成的服务器，这可以节省大量资金）。
？自由创新，改变世界
？Google将世界看做自己的实验室，并尽力在最短的开发周期内推出最好的产品，“今天就改变世界”是所有Google工程师的坚定信念。
？Google的创新思维和优越环境可以让员工充分发挥才华和潜力，做出最大的贡献。
？如果想创业，员工甚至不必离开公司。因为Google内部每年都会有几个项目得到Founder’s Award，奖金大约美元100万美元，和出去创业所能得到的也差不多，而且没有创业的风险，周围还可以有那么多杰出的人一同工作。
？为员工提供学习、培训的机会
？正如上文所列举的那样，Google靠自己的影响力吸引了大批世界一流的大师，并借助他们的智慧、经验培训和影响新员工。事实上，这些大师的存在就已经意味着出最好的学习和工作环境了。
？Google为员工提供了丰富的培训课程，包括内部课程，科学或人文的讲座，也包括支持员工（包括中国员工）到斯坦福大学读硕士学位等等。
？新颖的环境和福利
？优美的办公园区，新颖的办公室装饰，诱人的美食，漂亮的健身房，舒适的按摩服务，各式各样的游戏和娱乐装置，通过媒体的宣传，这些典型的Google文化对大多数人来说已经不再陌生了。在这样优越的环境中工作，员工的工作热情怎能不高涨，工作业绩怎能不出色呢？
？百步之内必有食物！这是Google内部一条规矩。一位工程师觉得并没有做到这一点，就量了一下他与最近的食物之间的距离，果真发现超过了100英尺，距离是120英尺。于是他幽默地要求后勤部门改进自己的服务，对方的回答十分经典：你的头顶就是餐厅，距离你绝对没有超过100百步！
企业员工是Google的主人，工程师是Google的灵魂。在Google工作的员工可以享受到最好的工作环境和福利，但更为重要的是，员工可以非常容易地找到发挥特长的机会，以便把自己的技术理想变成千万人使用的热点产品——对那些渴望在轻松、愉悦的环境中实现自身价值的技术天才来说，这样的人文环境该有多么强烈的诱惑呀！
结束语
Google公司是高举创新旗帜，走在互联网时代最前沿的创新型企业。Google公司的创新不仅仅是产品和技术的创新，更是文化和管理的创新。正是因为有了平等互重、创新实干、透明客观、利众、真诚、激情风趣、以人为本等优秀的企业文化，有了全力发现、选拔、重视和吸引世界一流人才的坚定理念，Google才实践出了一条符合网络时代特点的创新之路。
希望Google这种集研发一体、个人自由、平等参与、实时高效、用户优先和使命清晰等特点为一身的创新模式，以及符合互联网时代特点的企业文化和人才理念能够为更多的IT企业所借鉴，希望大家都能根据企业自身的特点，创造出符合实际情况的、创新的管理方式和企业文化，并在此基础上研发出最适合企业发展需要，也最能满足未来时代要求的新技术和新产品。
第三部分 憧憬未来 ——未来一代的教育和成长
第51节：美国大学启示录（1）
美国大学启示录
引言
与我1998年刚回中国时相比，今天中国的许多大学都已经在基础设施、教学环境、师资力量、办学理念等方面取得了不小的进步。但我们必须看到，我们的大学还不能像美国一流大学那样吸引到全世界一流的人才，在课程设置、教学质量、科研成果等方面与美国一流大学还存在着一定的差距。我们有必要认真研究美国大学以及美国整个教育和科研制度的内在规律，有必要虚心向美国大学学习先进的教学经验和办学理念。教育是人才的基础，人才是科技的源泉。只有不断学习并不断改进中国大学的教育质量，我们的人才储备才可以成为科技发展的真正基石，中国的科技实力才能得到最大程度的提高。
为了更好地向学生和老师们介绍美国大学的办学经验，以及美国教育体系与科研之间的相互关系，我于2004年写出了《美国大学启示录》这篇文章。文章中列举了美国大学之所以能取得巨大成功的五大�