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达拉斯小牛队塑造顾客成为福音传播者是因为：
老板库班与顾客紧密相联。
球队关注顾客的“体验”。
理想比冠军奖杯更重要。
营销战略灵活多变。
老板马克·库班与顾客紧密相联
库班是“从奴隶到将军”的奋斗典型。他的老家在宾夕法尼亚州匹兹堡市。作为一名俄国移民的孙子，库班很早就展现出企业家的聪明才智。12岁那年，库班向父亲要新的篮球鞋时，老库班鼓励他自力更生。父亲的牌友建议他在松鼠山附近的南山逐门逐户销售垃圾袋。
“有谁会拒绝一个卖垃圾袋的小孩呢？”库班讲述他在12岁的第一个有偿工作。“没人说不。那只是每盒6美元的便宜到家的垃圾袋，我会在每两周就回去取一次货。我有我的小垃圾袋销售线路。”
其它的工作还包括挨户推销杂志、贺年卡，在药店定时地搬盒子。“你说得出的我都做过。”
他从匹兹堡黎巴嫩山高中辍了学。奇怪的是，这并没有妨碍他进入后来的印地安那州大学，毕业后获得商业学位。在印地安那，他继续胸怀做企业家的志向：他教迪斯科课程并开办了一家连锁信件服务来付大三的学费。他用尽自己的助学金、朋友的钱在印地安那州布卢明顿开办了莫特利酒馆。
库班项传统体制的挑战倾向开始于印地安那州大学。大一时，出于兴趣，他选修了商学院研究生课程（今天，大学课程登记系统由成熟的计算机控制，以防止这一现象的发生）。20世纪70年代晚期，库班选修了企业、会计、财务与统计等专业的研究生课程。温斯顿（Wayne Winston）执教统计班。库班后来秘密地聘请他为统计员，以评估NBA裁判的表现。
“在我大学二年级时，我已经完成了一年半的MBA课程，”库班说。这时被商学院院长发现了。
“我永远不会忘记；他用手指指着我的胸，‘我不知道你究竟干了些什么鸟事，你他妈怎么能逃脱处罚？但是你降级了。你这个混蛋；你不能戏弄学院，’”库班记得院长教训他的话。
第六部分第十二章 营销中的新球队（3）
学习中断、前途迷茫，库班与其它六个人合住在达拉斯一个有三间卧室的公寓。他在没有任何人帮助下开办了计算机咨询公司MicroSolution。即使并不懂多少计算机或编程方面的知识，库班销售方面的魅力也使他拥有了客户。“哦，你想用dBase来做这个？没问题，”他先答应下来。他解释他会如何设法达成交易，然后就整夜学习如何用dBase编程。
7年后，MicroSolution每年产值3千万美元。他将公司以5百万美元的价格卖给了puServe，然后在股票市场炒了一年股票。1995年的一天，朋友瓦格纳（Todd Wargner）大声惊叹道，“在达拉斯，通过互联网收听印地安那大学篮球比赛是不是很好？”
从此，AudioNet——后来更名为broadcast——诞生了，为库班最终成为少年亿万富翁打下了基础。据报道，他和瓦格纳以57亿美元的价格将公司卖给了雅虎。库班的交易所得据说是20亿美元。库班是少数几个在信息技术泡沫破灭前将公司卖出的互联网先锋之一。运气、时机如都具备，库班将拥有所有资产。
既然他像鲤鱼跳龙门一样跃入了美国最富有人的名单，库班就要考虑发展方向。他开始收购Napster；但是贝塔斯曼（Bertelsmann）在他确定最后报价前捷足先登。他对篮球情有独钟——毕竟在篮球教练博奈特（Bobby Knight）的全盛时期时，他生活在印地安那。库班邂逅小牛队当时的老板小佩罗特（Ross Perot），通过一系列的会谈，库班，这个老练的推销员，向佩罗特兜售出了转让小牛队的做法。2000年1月4日他们宣布成交。库班说这项收购与其说是一项商业投资不如说是“激情型决策”。
阿尔姆（Rick Alm）是《达拉斯早报》的一名记者。1994年起他就专写体育产权的金钱世界。阿尔姆说：库班进行产权经营的成功模式里有两个组成部分：“激情与性急。”
“他非常重视观众，”阿尔姆说。“绕城一周，都会不经意地感觉到他的群众路线。这很容易地变成了球迷的好评。显然这帮他大大地改善了球队状况。”
“2002年一个温和舒适的夜晚，小牛队在达拉斯输给洛杉矶快船队后，我们找到了一群球迷。其中一些人是小牛队称作“油彩人”的球迷，他们在脸上与身上涂着小牛队的标志。我们询问了他们对库班工作的态度。
“他是个人物！”沃利强调说。沃利把整个脸都涂成了小牛队的队色——蓝。一张描绘得很好的“篮球和小马”的复制图遮住了他裸露的腹部。“他是唯一穿蓝色牛仔裤与T恤衫来赛场的球队老板。他不是标新立异。他是我们中的一员，你知道吗？”
邦特雷泽把他赤裸的胸膛画成了小牛队队服。他“从他能够记事”起就是小牛队球迷了。球迷在20世纪90年代觉得处境很艰难。邦特雷泽说，现在不同了。“库班将活力带回给达拉斯篮球，”他说。“这是180度的大转变，每个球迷对小牛又来了电。”
除了爱好在身体上绘画（被他称为“走出去放松放松的乐趣”），邦特雷泽说他坚持跟朋友排成拉拉队，到场给球队加油。“啊，是的，我时刻在做朋友们的思想工作。”他说。
第六部分第十二章 营销中的新球队（4）
从1991年来，基利布鲁（George Killebrew）一直是小牛队企业赞助商的副总，也是后勤管理的老手。据他说，球迷挥舞自制的标记为争到库班的注意，差不多与为争到球员的注意一样卖力。
“我们过去在旧场地有一项规定：你不能带标语进来＇因为会影响到别人的视线，”基利布鲁说。“如果你正作娱乐业、体育业方面的市场营销，这些标语是你真正想要的吗？”
库班跟球迷打成一片，这里面含义颇多。其中第一层含义是：不要表现得像一名高贵的老板，与其它富有的人们一起高高在上。虽然在主场比赛时他总是坐在靠近球队的场边，但每个赛季，库班都有5到10次要和球迷一样坐在8美元的远离球场的座位上。他与每个走近他的人亲切交谈，全无管理者架子；满足每一个签名、合影的要求。从这里库班发现了球迷的喜好憎恶。
当他取得所有权的时候，小牛队牢牢掌握了分赛区的主动权。在1992到1993赛季，当球队老板是卡特（Don Carter）时，小牛队的记录是11胜71负，及两场值得怀疑的平局，这是个糟糕的NBA纪录。在他成为新老板的第一天，库班打电话给持赛季票者，要求他们坚持到底，并许诺不久将会出现转机。
为了创造他称为“新开端的新面貌，”库班更新了球队的标志与队服（21年以来从未改进过）。更新过程正常持续了一整年，库班及他的管理队伍改变了标志、所有的宣传材料和两个赛季间的队服。
“这是他性急、盼望事情进展的绝好例子，”阿尔姆说“绝不会有另外一个老板会像他那样做事。”
大多老板不会利用一个时装表演的形式介绍新的队服，库班做到了，用了两个队员作模特。
大多老板也不会亲自为相关联的客户——如球队赞助商——推销产品。库班会。他亲自策划，并出现在客户的广告中，如Body Solution的减肥产品与Planet Tan—一家制革公司。
“他总是不遗余力帮助赞助商，”阿尔姆说。
在2000…2001总决赛期间，球队为那些脸上涂着球队颜色的球迷提供免费入场机会。下一个赛季，小牛队在企业赞助商支持下组成了油彩人专区作为全面的、贯穿全赛季的优惠项目。油彩人专区从场地算起30排，这里的每个座位一般要51美元。
从那时起就有了“马克·库班秀”。球队地方电视台的合作方赞同这个主意，并且“如果我做了，会完善小牛队的专题电视栏目。”库班说。库班每周一次，主持30分钟…我们如何来描述这个…杂耍表演。他宣传球员、教练、套票、他本人、小牛队的舞女。录像带保存完好，并对公众随时公开。在2002年1月的磁带录音中，库班在表演前、中、后作了现场制作。他对每个他注意到的人微笑、挥手并打招呼。教练尼尔森是那个晚上的佳宾。在广播中，库班请他回忆他们的那次“致命邂逅”。
“我认为你可能要炒我鱿鱼了，”尼尔森说。
“在那一瞬你有快乐的感觉吗？”库班问道。
尼尔森笑了。“不，我没有。”
“你现在有快乐的感觉吗？”库班问道。
尼尔森微笑。“该死，是的，”他回答道。
学到的经验：
使顾客容易接近你，特别是找到你的追随者。
帮助你的客户取得成功。
为你最忠实的球迷——你的福音传播者——提供激励，以达到深层次联系。
第七部分第十三章 零售业的熊世界（1）
“造熊车间”
顾客向别人讲述他们的亲身经历，客观上就是为“造熊车间”传播美名
…克拉克，“造熊车间”的创始者和执行官
零售业在过去几年里屡遭败绩。
蒙高利·沃德公司（Montgomery Ward），邮单目录的发明者、零售业的幻想者、广告名言“视顾客为上帝否则就要下地狱”的创作者，申请破产登记，由此关门大吉。它1872年建立，2000年消失了。
凯玛特（Kmart），打折零售业的先锋、克来斯吉（Keresge）家族产业的鼻祖。在2002年申请破产，她关闭了2114家店铺中的284家，解雇了两万两千多人。诞生于1899年的凯玛特在2002年难以为继。
博学者归纳零售业的衰败原因有：长期糟糕的服务质量、失算的成长战略、供给太多需求不足。2002年跟1997年相比确实有更大的零售业空间。据美国bancorp piper jaffray调查报告，从1998到2000年底，零售业主给美国零售业摩天大厦追加了接近1万亿平方米的新店面，但零售业的边际利润平均水平，也从1996年的4％的下滑到2000年底的0。1％。
使顾客满意并不能创造新的销售奇迹。密歇根大学编辑出版的“美国消费者满意度指数”表明：在1994年，零售业从未超过一个基准满意分数。
面对这一令人丧气的估价，零售商能做什么？
克拉克有个好点子。1997年，她创建了“造熊车间”，一个填充动物零售企业，它以圣路易斯为大本营开始发迹。第一年收入377；600美元，4年后它发展到75家店铺、年收入1亿美元。一个小店现金收入记录为每平方英尺700美元，总部350×350×350元。
在零售业混了4年零11个月，克拉克不再是行业的新手了。作为1992到1996的鞋店总经理和商人，她创下如下业绩：年收入从1992的15亿发展到1996的23亿，拥有4；500家店铺网络、24；000名员工。该店成为世界上最大的童鞋卖家。她在任期间，美国卖出的每6双鞋里就有1双来自该店。作了十多年的梅伊百货公司（是鞋店、富雷、缝纫店等的前身母公司）的执行官，克拉克十分了解零售业。但还是觉得怅然所失。
没时间去影剧院。感情麻木。跟他人联系少了。
“在‘造熊车间’，我在努力恢复以前常用的那种经商方式：从尊重个人角度，真正地把服务集中在一个消费者身上。”克拉克说。
孩童时代购物的经历使克拉克对现在的儿童消费产生很大共鸣，尽管2002年她已经54岁。她的妈妈安妮（Anne）曾带她和姐姐沙朗（Sharon）去迈阿密大都市的商店参加“一小时旅游”。“在上世纪50年代中期，购物是件大事。”过了50年后，克拉克这么说。
“我们经常光看不买找乐趣。我们穿上衣服，有时甚至戴上帽子和手套。我们在城里吃午饭，那饭很特别。商店总是卖好东西。”
第七部分第十三章 零售业的熊世界（2）
其中有一家店铺博丁斯（Burdines）使克拉克永生难忘。在1898年，博丁斯开了迈阿密总店，104年后有52家店铺，被称作“佛罗里达商店”（它的扩张从未走出老家佛罗里达州）。到20世纪50年代，屋顶上的马戏团是个极大的促销手段。在一个叫“小小店铺”的附属礼品专卖分店里，孩子们可以给兄弟姊妹买小礼物。“所有商品都摆放得很低，伸手可及，都做得像圣诞老人玩偶世界里的东西一样。对此我终生难忘，这一效果从此成了衡量我以后所做事业的标准。”
对往事的追忆推动她前进。克拉克赢得德州大学零售研究中心颁发的2001年度零售创新奖，以及恩扬（ernst§young）公司颁发的1999年度企业家新人奖。向前发展的激情使这个私有的 “造熊车间”变成2002年度世界瞩目的焦点。
“造熊车间”造就顾客福音传播者是因为：
·公司关注塑造难忘经历。
·顾客的反馈推动事业发展；
·买一件商品意味着加入一个社团；
·以事件推动营销的方法迅速而又有成效。
顾客的反馈推动事业
主要的顾客是通过电子邮件保持联系的，所以公司严重依赖网上交流。克拉克的信箱里每月有4；000多帖子，大部分来自消费者。
2001年，几个月内收到175封电子信件；里面有很多东西让人记忆犹新。
大部分顾客开车好几小时，来造熊车间询问他家附近有没有分店，有的干脆建议在具体的什么地点建一个。
顾客讲述个人福音传播经历，包括朋友、家人的名字及他们的感受。
顾客的报导：对商店雇员高度满意，至少75％的电子信件会提到一个雇员（曾造成他们难忘经历的）。
克拉克说每个来信者都会收到她或其它高管的私人回信。对顾客来信的反应可不象熊那么慢慢腾腾。她推荐世界上每个管理团队都应该这么做。
“我100％推荐。有人告诉过我这是低水平，因为有人因这么做而付出了代价。匪夷所思。我终生都在告诉别人这理念，因为我知道他们从未认真地听过我的话。我认为很多公司有个坏习惯：让秘书们去阅读来信、处理问题。”
不设行政助理，因此克拉克的管理团队要为自己的沟通负责任。2001年，营销主管特丽莎…克罗尔离开梅伊公司到造熊车间工作，初来时有点不适应。“很明显，你在想我们能雇得起秘书的，”克罗尔笑着说，“但现在通过网上交流，我们发现能在短时间内能作那么多事情，事半功倍。”
很多孩子向克拉克提出改善建议，如校企互动、熊的健康、每天或每周发信件的儿童生活。对克拉克来说，这就像有了自己的研究实验室，“他们是造熊迷，喜欢参与这活动，喜欢写信给我。而且我重视他们、给他们回话，那是我的兴趣所在。童言无忌，他们的话很重要。”
第七部分第十三章 零售业的熊世界（3）
无忌童言已经生产出99％的新产品，克拉克说。一个顾客建议生产拉布拉多猎狗，公司采纳了建议，结果头6个月就卖了10万套。公司也应一个小顾客的要求，给所有动物都穿上了鞋。一个顾客建议：为什么不穿袜子？不久公司就给动物穿上了袜子。另一个建议是建立生日晚会、联欢会房间，2002年公司就开始设立了。
公司每周都发给顾客调查问卷，来支持自己的反馈系统，要求他们把经历分成等级。相当于雇员要求顾客对自己的工作表现每周、每月都进行一次考核。其它零售商为什么不效仿这一做法呢？
“我想每个人都自以为了解顾客群，因为长时间来他们就是那么一成不变地对待顾客的。在我近28年的零售生涯中，在百货店方面现在还算部分的成功，而我们都觉得对顾客应该了解的还不足一半。因此，我对顾客区别对待。”
克拉克自称是纯粹的购物者。她说工作之余、周末看见她在别人家的各种商店的过道里转悠很平常，她在购物、研究商业潮流。好了，买了一大堆。“我老公会告诉你：我有满满一地下室的衣服，都贴着标签。”
结果，她每年填6到7张客户问卷，每张问卷里都有她的名字、电话号码，然后……就没了下文。
“没有一个人给我打电话说：‘谢谢您抽时间填了我们的问卷，我们知道了您的要求，我们将详细调查。’”克拉克一边想象着别的商店经理应该怎么回答，一边说道。“这一小小区别将形成顾客感受上的巨大差异，不是像在鞋店演奏钢琴愉悦顾客方式那么简单。”
当她还很小的时候就出席百货公司的咨询委员会，这一回忆使她建立了造熊车间的咨询委员会：8到17岁间的20个男孩、女孩可以回顾旧产品、建议新产品。每年开会3，4次，使克拉克和公司团队迎合年轻人和有影响的顾客的需求。“他们的直率促成了很多生产决策和好点子。他们无畏诚实，购物上比父母辈更有经验，花钱方式上也�