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人的认识概念一、“经济人”与“x 理论”
□“经济人”的假设“经济人”（Rational…economicman）又称为“理性—
经济人”，也称为实利人。这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影
响而形成。
此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机
是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈（D。M。McGregor）在他所著的《企
业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X 理论就是对“经济
人”假设的概括。其基本观点如下：1。多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工
作。
2。多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。
3。多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，
才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
4。多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工
作。
5。人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够
自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出
绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提
高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管
制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜
加大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。
这种假设实质上是早已被驳斥的遗传决定论的人性观。把人划分成多数的被
管理者和少数的管理者，代表了资本主义向垄断资本主义过渡的早期阶段的管理。
这种假设和x 理论虽然已经过时，但对我们的管理并非全无启发意义。党的十一
届三中全会以后，我国为了贯彻按劳分配的原则，恢复了奖金制度。但是，某些
主管者也正是受这种认识的影响，以为只要多花钱，就能调动积极性，其实结果
并非如此。因此，了解“经济人”的假设，可以从反面提醒我们管理人员改正错
误的管理方式和方法。
□相应的管理激励方式以x 理论的人性假设为指导思想，必然导致严密控制
和监督的管理方式，采取所谓“任务管理”的措施，其主要特点如下：（1 ）管
理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是
为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。
（2 ）管理只是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，
努力生产。
（3 ）在奖惩制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极
怠工者给予严厉的制裁。
泰勒制就是“经济人”观点的典型体现，“任务管理”的主张就是在他的
“科学管理”理论指导下炮制出来的。泰勒在他著名的《科学管理原理》一书中
概括地说明了“科学管理”的四项原则。泰勒的理论为解决企业组织管理中两个
主要环节的问题提供了方法，其一是怎样提高管理人员的工作效
率，其二是如何提高工人的劳动生产率。
泰勒的助手和追随者也提出一些理论，成了泰勒科学管理理论的解释及补充。
其中，吉尔布雷斯夫妇在动作研究和劳动简化等问题上，取得了重大的突破性贡
献。吉尔布雷斯是泰勒最诚挚的拥护者之一。他与泰勒的工作兴趣实质上是相同
的，尽管他们使用的术语不同。比如，泰勒把自己的工作叫作“工时研究”，而
吉尔布雷斯则称作“动作研究”，实际上，他们研究的是同一件事，目的也都是
为了精简一些动作，以减轻疲劳和提高劳动生产率。
泰勒的另一位助手享利。甘特（HenryL。Gantt，1861—1919），则在追随泰
勒探索科学管理的道路上先后作出了一系列贡献：提出了工作进度原理；设计了
用以掌握生产进度的甘特图（采用直角坐标系，在x 轴上表示计划的工作任务及
其完成情况，在Y 轴上表示所花费的时间。这种图至今仍在工业部门中使用）；
改进了泰勒的“计件工资制”，设计了任务—奖金制度（见下面专栏1…1 ）。在
管理方法上，甘特主张管理者的任务应包括训练工人，从而把管理与教育结合起
来。在管理思想上，甘特是非金钱因素论的创始人之一。他指出：工作保证本身
就是一种强有力的激励。甘特还对管理者的领导方式做了论述。他认为，提高效
率的最重要源泉是管理人员而不是劳动者的工作方法。他宣称，专业知识与技术
应当是判断领导才能的唯一标准；作为领导权力的承担者，管理人员有道义上的
责任应采用科学方法，而不是以他个人的意见来制定决策。甘特的一系列工作大
大拓宽了管理的范畴，使得管理责任与管理方法都成了分析与改革的当然的内容。
※专栏1…1 甘特的任务—奖金制度作为泰勒的追随者、助手，甘特并不是严
格地因循泰勒的观点。他改造了泰勒的计件工资制度，大胆地提出了自己的任务
—奖金制设想。他认为，泰勒的差别计件工资制不足以实现促使操作工人进行管
理者所期望的合作的目的。他提出：如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，
则可以在照发日工资之外再得到一定数量的奖金；如果一个工人未能完成指定的
任务，他并不受惩罚，照样领取日工资，只是没有奖金而已。与此相比，泰勒的
差别计件工资制则是纯物质刺激计划，因为它规定：一个人所得的收入完全凭他
一天的产量。这样工人得不到日工资的保证。如果一个工人的产量超过了规定产
量，他所生产的每一件产品计件工价都将增加。
此外，在管理上，甘特的任务—奖金制度还规定：一个工人达到标准，工长
就可得到一笔奖金，倘若他手下的工人全都达到标准，工长还会得到额外的奖金。
甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把
精力用在最需要他帮助的那些人身上”。这是第一次有记载的试图把教会工人们
最正确的方法同工长的经济利益结合起来的做法。
泰勒的另一位朋友哈林顿。艾默森从1903年起就同泰勒通信联系，他的许多
思想与泰勒的相似，在科学管理中作出过独特的贡献。他的工作重点放在公司的
组织和目标这一管理问题上。他提出了“效率工程师”这一术语和职业，并且是
美国最早的咨询人员之一。他最出名的活动可能是1910年以专家身分为别人出庭
作证：如果美国的铁路在经营中采用科学管理原则，每天可以节省100 美元。艾
默森是第一个把自己的咨询业务叫作效率工程的。1911年，工程杂志公司出版了
他的著作《效率是经营和工资的基础》。1913年，他又扩展了自己的思想，出版
了《十二项效率原则》一书，该书是他最著名、最流行的著作。该书的主要论点
是：“创造现代的财富以及今天仍在创造这
种财富的，不是劳动力，不是资本，也不是土地，创造财富的是思想。现在
所需要的是更丰富的思想———更多地去开拓自然资源，以及减少单位产量所需
要的劳动力、资本和土地。“艾默森的12项效率原则中，前5 项是关于人际关系
的，其余7 项是关于管理中的方法和制度的，他的效率思想简单明了：节约——
—消除”不负责任的、恶劣的浪费“。正是由于他在宣传效率中所起的独特作用，
他被人们称为”效率大教士“。
总的来说，以泰勒为代表的科学管理理论，大致可以归纳为如下八点：（1 ）
科学管理是从对生产事务的系统观察———工场作业的研究和分析发展出来的。
它关心的是一些特殊技术，如动作研究、工时研究、生产计划和控制、工厂布置、
工资刺激、人事管理，以及人类工程———全都以效率和生产为中心。
（2 ）为了提高效率，必须为工作挑选“头等工人”，并为工作制定恰当的
定额、“合理的日工作量”。
（3 ）必须对工人进行训练，使之掌握最好的工作方法。
（4 ）为了鼓励工人努力工作，完成工作定额，采用“差别计件工资制”。
（5 ）财富是人创造的，财富的总额不是固定不变的。只要劳资双方“来一
场全面的心理革命”，“把注意力从被视为最重要的分配剩余的问题上移开，而
把注意力共同转向增加剩余上，一直到剩余大大增加，以致没有必要就如何分配
剩余的问题进行争吵为止”，因为“通过他们双方共同努力所创造的剩余额将多
得令人目瞪口呆”，“以致工人工资有大大增加的充分余地，制造商的利润也会
大大增加”。这就是要求劳资双方不再互相敌视，而是进行合作。
（6 ）为了提高效率，把管理与实际操作分开。
（7 ）在工厂里实行职能工长制，实行职能管理。
（8 ）提出了管理中的“例外原则”，即高级管理人员把一般的日常例行事
务授权下级管理人员，自己只保留对例外事项（重要事项）的决策和督促权，如
有关企业的重大决策和重要的人事任免等。
□关于X 理论的评价科学管理理论的优点在于提出了一切管理都不能单凭个
人的经验、个人意见来决定，而应通过科学实验、科学分析。因此，科学管理的
一些方法，诸如标准动作、标准工具、计件工资、劳动定衡原理、计划控制原理
等等，一直被沿用至今。但是，这种理论也存在一些致命的弱点。首先，它忽视
了人在生产过程中行为活动的心理动机，把工人当成机器的一部分；其次，泰勒
忽视管理组织的作用，低估统一指挥在整个管理系统中的作用。因此泰勒的理论
受到了后来行为科学学派的严厉批评。
1914年列宁曾对泰勒制作过中肯的评价，认为苏联采用泰勒的方法可以使工
人的工作时间缩短到当时的四分之一，并保证能享受等于原来四倍的福利。列宁
指出，泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列
最丰富的科学成就。”泰勒自己也不得不承认其理论的剥削实质。泰勒制在工厂
实行的结果，引起了工人们的强烈反对。早在1911年，工人就有组织地开始对泰
勒制发动了全面斗争。1911年8 月，沃特敦兵工厂发生了实行泰勒制后的第一次
罢工。泰勒在回忆录中写道，“尽管那时我还年轻，但我觉得自己比现在还要老
些。这是不足为奇的，因为我创造的这个制
度给我招来了咒骂。生活实在可怕。我看到每个工人的眼光里都充满着仇恨，
并总是感到这个世界上每个人都是我的敌人。“1915年、泰勒在刚刚度过59岁生
日后的第二天，因肺炎死于医院，他的坟墓位于一座能俯视费城钢铁厂的烟囱的
小山丘上，墓碑上写着”科学管理之父弗雷德里克。温。泰勒“。
概括说来，可以从以下几个方面评价x 理论及相应的管理的功过。
首先，从社会经济历史背景来看，“经济人”的假设是风行于20世纪初到30
年代的美国乃至欧洲企业管理界，采纳了古典经济理论的假设，认为人的推动力
来自他要改善自己经济状况的愿望；换言之，人是受经济利益所推动的。就当时
的时代背景而言，这种假设是有一定的历史原因的。当时美国工厂的工人绝大多
数是第一代移民，他们对自己周围的环境一无所知，只是也只能是为追求足以维
持生活的工资而辛勤劳动。但是，X 理论却把这种状况过于极端化，从而把一般
人看成是天生懒惰的，是追求经济利益的自私的人，因而犯了本质性的错误。
其次、泰勒使用科学的方法来分析人在劳动中的机械动作，省去了多余的动
作，制定精确、高效率的工作方法，实行完善的计算和监督，并实行明确分工、
明确责任和奖惩等，这一系列措施大大地改进了过去的混乱管理，明显地提高了
工效。但是，他把人们分成少数的管理者与多数的被管理者，并把这种人为的分
野说成是天生的人性，这是为剥削合理作辩护。
再次，泰勒一再宣扬社会财富的总额是非固定的，只要劳资双方携起手来共
同为创造更多的财富而奋斗，双方所得到的利益——即从“经济利益的大饼”中
所分得的份额就将同时增加，因而要求工人不要反对他的科学管理。
但是，他却有意无意地掩盖或者回避了这种剥削的事实：劳动生产率提高的
结果只是使资本家剥削工人血汗的贪欲更加强烈、更加残酷，工人们却处于更加
相对贫困的地步，两极分化进一步增大。因此，泰勒所殷切期待的工人与资本家
携手合作的“心理革命”也终于没有出现。
由于上述这些原因，在一些发达的资本主义国家里，X 理论已经过时，没有
多少市场。
x 理论早已过时，但却不无借鉴意义。泰勒奖金制度提供了反面教材。
滥发奖金，过分使用物质刺激，结果造成工人的麻木，看不到工作本身的意
义，一味追求金钱，奖金作为激励生产率的杠杆作用不断衰退，只得靠增加奖金
提高强化作用，使企业陷入难以管理的困境。从另一方面来说，明确工作规则、
步骤，使工作科学化，提高了生产率，这对企业来说是有益而无害的。
总之，分析x 理论的利弊，可以给企业管理界提供一些启发，为提高管理水
平提供参考。
二、“社会人”与“人群关系理论”
□社会人假设的产生背景：霍桑实验在本世纪初相当长一段时间里，西方的
许多管理工作者和专业管理学者认为：1 ）在物质工作环境、工人的健康与劳动
生产率之间，存在着一种明确的因果关系。如果有正常的通风条件、温度、照明
及其他物质工作条件，工人就处在最理想的状况中从事经过科学测定的作业，这
时再采用刺激性工资制度进行激励，就能产生很好的提高生产率的效果。2 ）像
疲劳和工作单调这
样一些影响工作效率的因素，在很大程度上是由于不恰当的作业设计、不良
的物资流程、在紧张条件下的工作或阻碍工人努力的其他环境因素造成的。
学者们研究发现，疲劳是由于血液中的乳酸素引起的，可以通过减少无效动
作及科学地规定休息时间来减少乳酸素。有些研究者甚至提出，每日服用磷酸钠
药丸是治疗一切工业疲劳病症的好办法。总之，人们认为激励生产积极性的动因
来自外部环境条件。
有趣的是，当时人们普遍看到了工作场所的照明条件的重要性，发现它影响
到工作的质量、数量和安全。1924年，美国国家科学院的全国科学研究委员会决
定在西方电气公司的霍桑工厂进行研究，以确定照明条件同工人个人工作效率之
间的精确关系。霍桑工厂是美国电话电报公司的设备制造和供应厂，坐落于芝加
哥西郊的工业区，当时有工人25000 人。
按照传统的方式，这一研究一开始就指定了两组女工，分别来自两个照明度
相同的车间，且都从事相同的工作：从事装配电话继电器这种高度重复性的作业。
其中一个组为对照组，实验期间照明度、工作环境基本不变；另一组为实验组，
由6 名工人组成。实验中对这一组的照明度作各种变化，由此测定照明对工作效
率的影响。经过仔细设计，对房间中的温度、湿度和照明度都作了精细考虑和控
制。研究工作者对小组进行观察并作出精确的生产记录。
随着研究工作的进展，产生的结果越来越令当时的研究人员不可思议：不管
照明如何（有一次甚至降低到近似于月光的程度，只有0。06烛光），对照组和实
验组的产量都不断上升。研究工作者感到迷惑不解，没有哪个参加研究的人员能
够解释产量的这种变化。因为按照传统的经济人的假设，人们理所当然地认为：
人是由外在环境因素所驱使的，工作环境条件优劣不同，生产率应当有所区别才
对。实验从1924年持续到1927年，在整个实验期间，每个工人每周的平均产量从
2400个继电器增加到3000个。由于无人能够得出明确的结论，解释其中的原因，
以致几乎所有的人都认为这种实验没有什么用处而准备放弃它。
哈佛大学从事工业研究的副教授埃尔顿。梅约（GeorgeEl…tonMayo，1880…1949）
于1927年末到1928年初，在纽约市的哈佛俱乐部对一批人事经理作报告。听�