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纳为16个维量，每个人都在这16个维量上有不同程度的表现，构成独特的人格。
卡特尔16个性格维量
低分特征高分特征缄默、孤独乐群外向迟钝、学识浅薄智慧、富有才识情绪
激动情绪稳定谦虚、顺从好强、回执严肃、谨慎轻松、兴奋权宜、敷衍有恒、负
责畏缩、退怯冒险、敢为理智、着重实际敏感、感情用事信赖、随和怀疑、刚愎
现实、合乎成规幻想、狂放不羁坦白直率、天真精明能干、世故安详沉着、有自
信心忧虑抑郁、烦恼多端保守、服膺传统自由、批评激进依赖、随群附众自主、
当机立断矛盾冲突、不明大体知彼知己、自律谨严心气和平紧张困扰
有些把性格划分为更简单的维量的尝试。比如，从理性成分看，可把性格分
为理智型和情绪型；从活动倾向着，可分为外向型和内向型；从独立程度看，可
分为独立型和依赖型。不过这些类型化分类过于简化，只是反映了性格的某个侧
面，不能说明性格的复杂性。埃森克（Esenck）用两个维量作为平面上的两个坐
标轴，以此说明了性格的较复杂的结构（见图）。维量性的结构模型的重要意义
之一在于：性格往往不是绝对的极端形态，而是居于绝对特征之间，有程度上的
差异。这对于预测行为颇有指导价值。
□在组织管理激励中的应用有研究表明：某些性格特征对于解释组织中的行
为相当有价值。这里我们将介绍一些主要的有代表性的特征，具体说明如何用它
们对行为进行解释和预测。
1。控制取向性格的一种特性反映为控制取向（1ocusofcontrol）。认为自己
是自身命运主宰的人，是内控型的人，认为自己受命运摆布，由上天安排的人，
是
外控型的人。
对于内外控型性格有过大量的研究，其中一些一致性的结果表明：外控型的
人更容易对自己的工作不满，出勤率差，对工作的投入相对较低。据分析，可能
的原因是：外控型的人认为自己对于组织的业绩没有什么影响力，从而与组织产
生心理距离。在同样情况下，内控型的人则倾向于把组织的成绩归因于自己的作
为，故而易产生较高投入。然而，如果组织业绩不佳，内控者会责备自己。更有
趣的是，内控者认为身体是否健康是由个人控制的，因而通常他们的健康习惯较
好，也就不易生病，旷工现象也就较少。至于辞职行为，似乎与内控型无明显关
系。一方面，内控者倾向于采取积极行动改变不满的现状，故易辞职，另谋高就
；但另一方面，内控者表现较出色，容易得到精神上的满足。这两方面达成动态
平衡。
说到内控者的工作表现，确实比较出色。但这也因具体的工作性质而定。
比较而言，内控者在决策前往往积极搜集信息，这为最佳决策奠定基础，他
们较容易被成就所激励，尤其是他们控制环境的欲望较强。而外控者则较顺从，
循规蹈矩。因此，内控者较适合担任复杂性较高的工作，如管理性和专业性工作，
因为这些工作需要较高的处理信息和学习新事物的能力。此外，内控者更适合从
事开创性的和行为不受约束的工作，而外控者则较适合从事常规化的、按规行事
的工作。
2。成就取向成就取向（achievementorientation）是指人对成就的需要强度，
或者人对自身成就所确立的目标。普遍认为：成就需要强的人会不懈地努力克服
困难，追求更佳的工作业绩。但同时他们会把成功归因于自己的努力。因此，他
们乐于寻找这样的机遇：既接受挑战，但又不过于艰难而无法成功，他们需要从
这成功中看到自身的价值。这就意味着，他们喜欢难度适中的工作。
工作太简单，缺乏挑战，显不出自身价值，体验不到成就感；工作太难，成
功的可能性大小，无法看到自身价值，甚至会显得无能。由此可知，对于成就感
强的人，任务难度适中、能迅速看到绩效、允许员工自己控制工作和判定成果的
工作，比较适宜，比如推销工作、管理工作等。而生产流水线的机械性工作、站
柜台的工作则对这些人不适宜。当然，这里只是论及成就需要与工作的关系，成
就需要的高低不等于工作表现的好坏。
3。权威主义所谓权威主义（authoritarianism）是指一种观念，认为在组织
中应该存在等级与权力的差别。极端权威主义者思想僵化，爱评判人的是非，以
权力作为行事处世的准则，有奉承上级、欺压下级的倾向。应当把权威主义性格
看作为一种维量。每个人都可能有不同程度的权威意识。权威主义意识较强的人，
不适合那些需要关心他人感受、反应机敏、具有较高变通性的工作；但对于高度
结构化的工作，以遵从命令行事而决定绩效的工作，他们往往能干得很出色。
4。权术主义权术主义是马基亚维里主义（Machiavellianism）的本意，源于
16世纪马基亚维里的一部论述如何获得和操纵权术的著作。具有较高权术主义倾
向的人行事独断，在感情上与他人保持一定距离，为达到目的不择手段。
权术主义意向不同，对工作绩效有不同的影响。权术主义意识较强的人，喜
好控制事物，乐于影响别人而不是被别人影响，总试图说服别人遵从自己
的意志。有研究表明，在以下情境中，高权术主义倾向的人有出色的表现：
1 ）
面对面交往而非间接沟通时；2 ）情境中的规则或限制较少从而可视具体情
况自由发挥时；3 ）无需感情投入或调剂时。
如何判断权术主义倾向较强的员工。取决于具体工作的性质，特别是对工作
绩效的评估是否有道德方面的标准。对于需要谈判技巧的工作，只要求效果而不
论手段的工作，运用权术当然会取得很好的收效。但如果必须考虑方式方法，考
虑工作中的伦理问题，或者必须严格遵从绝对的工作标准而无变通可言的话，权
术主义则很难行得通。
5。冒险每个人都有不同程度的冒险心理。作为一个经理，不同的冒险程度决
定了他将花多少时间去进行一项决策，以及在决策前需要收集多少信息。有一项
研究调查了79名经理，发现爱冒风险的人在人事决策上所用时间较少，且用以进
行判断抉择的资料较少。有趣的是，他们决策的正确性却是一样的。
表面说来，管理者似乎都不希望自己的员工冒风险，但风险性格的确有很大
的个体差异，而且究竟是否有利于工作，要看工作的性质。比如，证券代理商的
股票操盘工作，高风险的人比较适合，因为需要迅速作出决断；而审计会计工作，
无疑保守性格的人比较稳妥。
6。性格测验在组织管理中的应用MBTI（Myers —BriggsTypeIndicator ）是
一种由100 个问题组成的性格测验，近年来在美国应用很广泛，每年约有150 万
人接受这项测验。Allied—Signal、Appleputer 、AT＆T 、Citicorp、Exxon
、GE 、Honeywell 、3M等公司以及一些医院、教育机构和美国陆军都采用了这项
测验。
这项测验把人们的性格划分为四个维量：外向或内向（E 或I ），感受型或
直觉型（S 或N ），思考型或体验型（T 或F ），知觉型或判断型（P 或J ）。
这四种维量可构成16种性格类型。
举例来说，lNTJ性格的人好梦想，常有创新想法，有很强的愿望追求实现自
己的想法。他们的特征是好猜疑，好批评，独立自主，有决心，较固执。
EsTJ性格的人组织能力强，重实务，好组织活动和管理事物，是典型的企业
人士。ENTP性格的人是思维型的，思考敏捷，精通许多事物，适合应付有挑战性
的问题，但忽视常规例行事物。
该测验的采用者主要想使员工更充分地了解自己，也帮助管理者了解员工的
心理与行为。这种了解可能促进彼此之间的沟通，甚至可能提高生产力。
□性格与工作的搭配鉴于人的性格的以上种种特征，性格与工作之间的确存
在着搭配关系。
比如，害羞、不善社交的人，不适宜做业务接洽人员；个性柔顺、容易服从
别人意见的人，不适合做广告设计人。然而，并不是所有的职业都有对应的唯一
特异化的性格。心理学家对许多职业的从业人员进行过大量测定，描述了某些职
业与性格间的关系。霍兰德（JohnHolland ）提出了性格一工作搭配理论（personality
—jobfittheory）。他指出：一个人的性格的外在特征与其职业是否相适宜，决
定着满足感及辞职行为。他提出有六类性格类型，并描述了与它们分别相适应的
职业：
性格类型职业实际型：有攻击性，身体活动有林业，农业，建筑业技术性、
力量、协调性研究型：善思考、组织、理解等生物学，数学，新闻报道智力活动，
情感与直觉较少社交型：好交际，不好心智或体服务业，社会工作，临床心理学
力活动传统型：喜从事有规章制度的活会计，财务，企业管理动，有奉献精神，
尊奉权威企业型：擅辞令，以影响他人，法律，公共关系，中小企业管理攫取权
利、地位艺术型：爱自我表达、艺术性创绘画，音乐，写作造或情感活动
这一理论的意义在于：人的性格各有特点，相差很大，幸而社会中有各种不
同的职业需要不同性格的人去承担。当性格与职业相适应时，工作可取得最佳绩
效，而人也获得最大满足，使组织人事状况相对稳定。
五、学习
□概念与理论所谓学习（Learning）是指通过练习而发生的行为上的改变或
改变的潜能。实际上，行为改变是学习的结果。当行为已改变，学习即完成。我
们看到的是行为改变，而无法看到学习本身。
关于学习发生作用的方式过程，有不同的理论，即经典条件学习、操作条件
学习、社会学习。
经典条件学习（classicalconditioning ）由巴甫洛夫（IvanPavlov）首创。
他发现：以分泌唾液的反应为例，当条件刺激（与反应无关的事件，如铃声）和
非条件刺激（必定可引起反应的刺激，如食物）以一定方式反复联结时，发生了
学习，即条件刺激逐渐取得非条件刺激的特性，并最终可代替非条件刺激，单独
引起条件反应。通过这样的学习，许多条件刺激都可以取代非条件刺激，形成丰
富的联结，获得新的行为。这就是经典学习的价值。
不过，这种学习是被动的，只有刺激条件存在时，我们才以某种方式作出反
应。这种刻板性的学习方式对于解释复杂的社会行为，无能为力。
斯金纳（B。F。Skinner ）提出了操作条件学习（operantcondi…tioning）
理论。他认为：行为是行为结果的函数。乍听起来，这不合常理。但实际是，
行为若能带来愉快的结果，这种结果就会反过来强化行为，增加该行为出现的频
率。人们可以通过行为的结果来了解行为本身，它的价值、意义、合理性，从而
排除不需要的，保留和改进所需要的。这里的所谓行为是操作行为（operantbehavior），
它是自愿性的或习惯的。这就使操作学习更灵活、更主动，其动力来源于行为本
身，行为结果对学习提供了强化作用。这种学习对塑造行为很有价值。比如，如
果良好行为之后能立即得到奖励，这一奖励就作为行为的结果起到对行为的强化
作用，从而起到很好的效果。实际上，奖励制度就是以操作条件为依据的。人们
如果了解到工作行为能导致高奖金
报酬的结果，便会努力投入以获得这一结果。
社会学习（sociallearning）理论认为：人们不仅能在直接行为经验中学习，
还可以通过观察而进行间接的或替代性学习。也就是说，学习可以通过认知而不
必是亲身行为所发生。显然，社会学习的关键在于榜样的影响力。
学习者要经历四个阶段：1 ）注意观察榜样的有意义或有价值的行为；2 ）
记住并保持这种行为；3 ）对榜样行为作出效仿；4 ）获得与榜样行为同样的奖
励或正性激励，从而使行为得到强化、巩固。
□行为塑造采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固定
化的过程，就叫作行为塑造（shaping ）。
从实际角度来说，当员工的行为与管理者的要求和目标相差很大时，行为塑
造是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难；如果
只有满足标准才给予奖励，则奖励很难奏效，因为奖励本身太渺茫。
这时就要进行行为塑造，即主动地、循序地引导所需要的行为。比如，假设
要求产量翻一番，如果要等到翻番才给奖励，对生产行为没有激励作用，因为太
遥远了。应当在员工每向目标迈进一点时，都给一定的奖励，如产量每提高一成
便给予奖励。这样，员工随时在点滴的努力中都发现有价值的效果，便获得激励。
作出更大的努力。这也就成功地引发了他们合乎最终目标的行为。
具体说来，行为塑造的方法主要有四种：正面强化，反面强化，惩罚，消退。
正面强化（positivereinforoement ）是指对做出的行为（比如提高产量）予以
奖励；反面强化（negativereinforce…ment）是指因做出了某种行为（比如自动
发现、纠正错误并作出补偿）而不再予以惩罚；惩罚（punishment）是指对做出
的行为（如旷工）给予批评和处治；消退（extinction）是指对出现的某种行为
（如提建议）不予强化，久而久之这种行为被判定为无价值而消退。
行为塑造过程中，强化手段可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，又
叫完全强化，即只要所要求的行为出现，就给予强化。间歇强化又叫部分强化，
即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得
到鼓励而重复出现。研究表明，这种间歇或不定期强化比完全强化会产生更强的
抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。这可能因为人有寻求规律和一致性
的倾向。间歇强化不符合这种倾向，便诱出更大的努力寻求一贯性奖赏。这也说
明赌博为什么会使人那么上瘾。
间歇强化又有多种形式。1 ）定时制。比如定期发放工资，定期给予奖励。
2 ）不定时制。比如随时抽查质量，达标者给予奖励。3 ）定率制。比如每
完成一定工作量，领取一定报酬，也就是计件付酬。4 ）不定率制。不设立固定
定额，多劳多得。推销员的奖金便是与推销额挂钩的。
强化方法的运用对行为塑造的效果有重要影响。比如，完全强化对于学习初
期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果。但这种强化会很快导致饱
足感，对奖励麻木，失去强化效果。而且如果撤消强化，行为会迅速消退。相比
之下，部分强化使用于稳定的或常出现的行为。此外，一般说来，变化性的不定
时强化比固定化强化效果好。比如定时领薪水已被习以为常，而且它只同时间有
关，与工作绩效无关，故而强化作用很弱。
□在组织管理激励中的应用显然，学习理论与行为塑造法对组织管理有很大
应用价值。许多组织、企业结合自己的需要制定了多种方法塑造员工行为。
1。抽彩降低缺勤率一家公司制定了这样的办法：如果一个星期里全勤，则有
资格参加周末抽奖。公司每星期拿出一定资金作为奖励。凡全勤者有机会得到这
份额外的奖励。至于缺勤者则与这奖励无缘。这就是我们前面提到的不定率制强
化。
利用这种办法，该公司缺勤率降低了18％。
2。全勤奖取代病假照付制许多组织企业限定每年或每月内的病假日数，在这
个范围内发放全薪，以此作为福利。但采用这种方法的公司缺勤率比不采用此法
的公司高一倍。
因为这种做法实际上鼓励了请病假行为。作为调整，可把奖励转入另一个方
向：若全年全勤，可获全勤奖。实践证明此法效果良好。可见同样的奖励金，奖
励方式、对象不同，起的效果大不相同。
3。惩罚对于员工的各种不良行为，如旷工、违反规章、不服从管理、损坏公
物、不完成工作任务等，可采取各种惩罚。惩罚应及时，应同错误性质相关联，
应指出为什么给予惩罚，即要说明究竟错在什么地方。
当然，惩罚的效果是有限的。尤其是，惩罚只针对错误行为，故而只说明什
么是错的，但并不能说明什么是对�