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解到高成就动机的人喜欢哪些能提供个人职责、反馈、适度风险的场合。
专家将使用个案研究的方式，并根据受训者已有的经验，来说明这些观念。
（4 ）由专家指出具有高成就动机的人在行为方面有哪些特征，以供受训者
进行比较。
（5 ）由各受训者以书面形式设定目标，责成自己以成就导向的行事方式
来完成这一目标，过一段时间后检查进展情形。
□认知评价理论以前的理论普遍认为，内在动机因素如成就感、职责、胜任
工作所产生的愉快，同外在动机因素如薪水、晋级、良好的工作条件和环境，是
彼此相独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。然而，在
60年代末期，有人提出了一种“认知评价理论”（cognitiveevaluationtheory ），
否定了上述内、外因素无关的观点。这一理论认为：虽然人们可以分别被内在、
外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进行外部奖
励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们
感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作，觉得自己丧
失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中对出色的工作绩效进行
奖励有时反而会使工作动机降低。
认知评价理论对传统的奖励制度是一种挑战。以往的组织管理中一向认为各
种外在奖励应依工作绩效而定，才会有真正的动机激励作用。但认知评价理论认
为，这样反而只会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻找意义，而是
向“钱”看。假如这一理论是对的，那么，奖励方式就不应依据或不应仅仅依据
工作绩效而定，而是要具体衡量员工的工作动机，了解他们主要是受外部因素驱
使还是由内在因素驱使。这对组织中的奖励制度无疑具有重大意义。
认知评价理论在得到许多研究的支持的同时，也遭到一些批评，特别是针对
它所采用的研究方法以及对研究结果的判别和说明。比如，以往支持这一理论的
研究大多用学生而不是真正的企业员工。而这两种人本身的各种动机构造就不一
样，由一方得出的结论未必能向另一方推广。这使得对这一理论的价值的评定不
甚明朗。从目前来看，究竟应不应把外在奖励作为激励动机、提高工作绩效的手
段，以及是否因此会减退工作本身所给予员工的内在激励，其答案并不是简单的
“是”或“否”。不难想象，即使非常引人入胜的工作，也需要起码的外部报偿
的支持，而即使非常枯燥无聊的工作，在外在奖赏的作用下，也会增加本身的吸
引力。这样看来，这一理论既不适合极枯燥的工作，也不适合极有趣的工作。或
许，这一理论主要适合部分专业性强的工作和管理工作。
□目标设置理论许多观察和研究揭示了这样一个现象：当一个工作具有明确
的目标时，它具有较大的激励作用。本世纪60年代末期，爱德温。洛克（EdWinLocke）
提出了著名的“目标设置理论”（goal…settingtheory）。他指出：目标使
人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标的明
确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，能比简单的目标更
能导致较高的绩效。
说得更简单些，明确的目标本身就具有激励作用。这是因为人有希望了解自
己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行为的自我
控制。同样的道理，如果在工作中及时给予反馈，使人了解进展，了解行为的效
率，也具有激励作用，提高工作绩效。
目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员
工“请尽你的最大努力去做”，同时在工作中应及时给予反馈，说明与目标
的距离。更进一步说，对于某些工作，如果能让员工参与目标的设置而不是仅由
管理人员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认同，因而
会产生更大的激励作用，提高工作绩效。对于那些难度较大的工作任务，尤其是
如此。
当然，并不是任何工作都适于让员工参与设置。另外，也还没有研究证明目
标明确化可提高员工的工作满足感。
□强化理论目标设置理论从认知角度考察工作激励，认为认知倾向可以引导
行为。
有所不同的是，强化理论（reinforcementtheory ）认为行为的结果对行为
本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为当
人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化
物，增加刚才的行为。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、
了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用，这
一理论对于解释行为很有帮助。但严格他说，强化理论并不是地道的动机激励理
论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激
励了。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有些情
况下，行为结果丧失其行为强化力。比如，虽然你工作得很努力，绩效很出色，
但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时你反而会降低努力水平。
在这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化
作用更能作出合理的解释。
□公平理论在组织中，对员工赋予的责任、职权，给予的薪水、待遇，晋升、
提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要的作用。
公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括：（1 ）组织内自我
比较（self…inside ）。在同一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。
如果现在你付出更大的努力，取得了更大的绩效，但并没有得到更大回报，你会
觉得不公平。
（2 ）组织外自我比较（self…outside）。把自己在不同组织中的工作和待
遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但并没有
更大的回报，你会觉得不公平。这两种比较都是针对不同时期的自己进行的。
另一类是横向比较，这是把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和报
偿相比较，包括：（1 ）组织内他比（other…inside），与本组织内其他人的工
作和报偿相比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿
（薪水或奖金）比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平。
（2 ）组织外他比（Other…outside ），与其他组织中的人比较。如果另一
个人在另一个组织中和你同样能干，成绩相当，但你在这个组织中得到的却较少，
你也会觉得不公平。
所有这些不公平都会挫伤一个人的工作积极性。因此，如果不恰当地运用薪
水、奖金、晋升等手段，不但不会收到激励效果，反而会打击积极性，降低生产
率。
当然，不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来，薪资水准、
教育水平较高的员工，视野较开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对
象，而薪资、教育水平较低的员工则常常做自我比较。
从公平理论来看，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工
作和报酬上的相对关系。当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡
量自己的薪水、职位、晋升速度等方面时，若感到不公平，就会产生不平衡的心
理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。通常说来，在人感到不公平时会
有如下几种表现：——改变自己的努力水平（不要太卖力）；——改变自己得到
的报偿（如果是按件计酬，可增加产量却降低质量）；——歪曲自己的认知（我
想我现在是很勤快的）；——歪曲对他人的认知（可能他比我原先想象的要好一
些）；——改变参考对象（虽然比不上张三，可比李四还是强些）；——改变眼
前的工作（辞职）。
针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设：（1 ）在按时计酬的情况下，
过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更好，他们提高产量和质量，使自己多
付出一些。
（2 ）在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产量，
但同时提高质量（为了趋于公平，过度报偿的人本可以从数量和质量上补偿，但
由于是计件制，提高数量反而会更加拉大差距，故此选择提高质量）。
（3 ）在按时计酬制下，报酬偏低的员工会降低产量或质量。
（4 ）在按件计酬制下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。
许多研究都证实了上述四种假设，说明它们反映了相当普遍的现象。不过也
有一些方面需要补充，一是过度报偿造成的不公平不如过低报偿带来的不公平对
行为的影响大。人们会对过度报偿采取合理化，从而更能忍受这种不公平。二是
不同的人对公平的看法、敏感性、承受性并不一样。那些道德意识较成熟、发达
的人恰恰是公平理论的诉诸对象。
□期望理论另一个被人们广为接受的理论，是著名心理学家维克多。弗罗姆
（VictorVroom ）提出的期望理论（expectancytheory）。虽然也存在一些不同
见解，但大多数研究都支持这一理论。
期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是因为他觉得这
种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换句话说，
动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及
人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式来表示就是：动机
激励水平= 效价（效果的可能性）×期望（效果的价值）
让我们以具体的情形来解释这个理论。首先，工作究竟会给员工带来什么呢？
积极的一面包括经济收入、社会保障、人际关系、福利、发挥才能以求取成功的
机会；消极的一面有疲劳、挫折、监督、压力、焦虑、冲突以及
失业的威胁等。尤其重要的是员工对这些方面的内心感受而不是具体的现实。
其次，员工对工作所带来的这些方面给予何种程度的重视，受其性格、价值
观、现时及长远需求的影响，而不同的重视程度与侧重，又决定了工作动机的水
平。
再次，员工必须表现出相应的行为才能达到期望的结果，为此，他们必须知
道这些行为究竟是什么。举例来说，员工必须知道什么是“良好行为”，以便符
合组织要求、赢得奖励。
最后，员工必须知道实现组织要求的可能性有多大，他需要控制哪些因素才
能实现目标，并了解自己能否把握这些因素。
以实例来看，如果提出“当年利润翻番，奖金翻番”的组织目标，怕是不会
激励员工的工作动机，因为目标价值（奖金）很可观，但实现的可能性极小，再
努力也无法达到。换个方面来说，如果组织目标定为“只要利润能提高一成，发
奖金50元”。恐怕也不足以激发动机，因为目标虽较容易实现，但其价值不大，
只有50元，不值得努力。
期望理论另一个特色是，它强调情境性，认为并没有放之四海而皆准的单一
原则可用来解释每一个人的动机活动。许多老板都认为高奖励能控制员工的行为。
但不幸的是，这种想法并不总能奏效，因为这只有在员工重视奖赏，知道达标的
可能性以及知道怎样做才能达到目的并愿意付出努力的时候，才能成立。
□能力与机遇在我们讨论动机激励时，不可把动机与绩效的关系绝对化。能
力与机遇都是与绩效相关的因素。如果你期望员工有高的绩效表现，那么不仅要
设法激励动机，也要看员工是否具有足够的能力以及是否为他提供了相应的环境
支持。如果没有足够的能力基础作为背景，那无疑是“赶鸭子上架”。如果不提
供足够的环境支持，比如相应的设备、工具、场所、充分的时间以及人际帮助，
那就好比“巧妇难为无米之炊”。因此，至少可以说，员工的工作绩效P （performance）
是能力A （abilities ）、动机M （motivation）、机遇O （oppertunity ）三
者的函数，表达为公式就是：P ＝F （A ×M ×O ）。
激励的原则及操作要则
一、激励的原则
激励是调动人们积极性、创造性的一种好方法，作为企业领导的一种有目的
的企业领导行为，是有规律可循的。
□实事求是原则企业领导激励操作的过程，就是根据客观实际需要，施以相
应刺激和鼓励，从而调动人们的积极性，达到激励的效果。这要求企业领导坚持
实事求是的原则，不断满足和引导人们的实际需要。
人的需要是一个多层次的、复杂的网络体系。根据不同的标准，人们对它进
行描述并分类，但就其最一般本质而言，它是人为了生存和发展对外界对象的一
种依赖关系。人有物质生活需要和精神生活需要，前者所表现的是人对自然界的
一种依赖关系，后者能表现的是人类社会生活中个体对群体的一种依赖关系。个
体的需要越多、越丰富，固然表明他自身越发展，但也表明他对外界对象的依赖
性越强。从根本上讲，人的任何需要都是“社会创造的需要，需要只有进入”社
会创造“范围，才能真正成为人的实际需要。例如，人类的祖先最初穿上衣服是
出于生理上御寒的需要，树叶和兽皮成为原始社会的御寒遮盖之物，那么现在人
们的服饰发生了很大的变化，可谓绚丽灿烂、多姿多彩，这些变化的每个方面无
不是”社会创造“的。
人的需要，怎样得到满足？这始终是一个具体的历史的过程。一方面，它同
一定的生产和再生产的过程密不可分。如果从需要为生产提供行为动机这一角度
来看，那么需要的满足是先行的；如果从生产为需要提供现实物来看，那么生产
又是先行的，两者之间互为条件。另一方面，任何生产都是在一定生产关系中进
行的。人类的生产和再生产过程也是一个人们的社会关系的生产和再生产过程。
所以，一说到需要的满足，就只能是在一定社会关系下产生和满足的需要。正因
为如此，需要满足的方式也必然是一种具体的社会历史的方式。企业领导的激励
操作只有符合社会生产方式发展的客观要求，反映人们的社会关系的历史趋势，
才能真正既肯定和满足人的合理需要，又调整和规范这种需要，使其朝着正确的
方向发展，成为促进人的发展的必要的社会形式。也只有这种激励，才具有合理
性、现实性和科学性。
□适时适度原则任何事物都有质的规定性和量的规定性，而“度”是质与量
的统一，是一定事物保持自己质的数量界限。在事物的质所能容纳的量的活动范
围内，能够恰如其分地体现和最好地满足人们实际需要的量，即最佳适度量。企
业领导在激励操作过程中，必须掌握适时适度原则，追求最佳适度，也就是我们
常说的“掌握火候”、“恰到好处”、“注意分寸”等。例如，尊重职工的自尊，
从正反两方面鼓励他们，让他们看到自己的重要性，并在他们表现良好时给予鼓
励，这些都是很重要的。不过虽然不吝于夸奖下级，却绝不能让他们陶醉于荣誉
里，也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不必在乎以后的工作成绩。
有时候你可以指出下级的一些小缺点，泼点冷水，要求他们达到更高的水平，借
此鼓励他们更上一层楼。比如说某同志犯错误，
他已有所认识，企业领导如能对其正确地批评鼓励，他就会顺利地检查改正，
发挥自己的积极作用。假如企业领导对他批评激励不当，分寸注意不够，“火候”
没把握住，要么无限上纲，使其无法接受；要么轻描淡写，使之不能引以为训，
都不能达到批评激励的目的。
企业领导在激励操作过程中，要想做到掌握分寸，恰到好处，必须善于捕捉
时机。社会进程中普遍存在着某种“时机”。古人曰：“机不可失，时不再来”。
敏税地觉察、巧妙地运用“时机”，进行激励操作，往往能收到事半功倍之效；
否则，反应迟缓，优�