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汤姆告诉我的第一件事就是不要再为跛脚鸭的问题忧虑。“这种离职不同，”他告诉我，“直到你离开之前，你都是财政部长。你不会成为跛脚鸭，因为外界会继续认为你拥有该职位的权威，直到你下台的那一天。”实际上，我更担心在坐在国家经济委员会或助手主管们的会议桌前时我非正式的地位，在这些场合，你的影响并不仅仅取决于你的职位所赋予的权威。但对此，汤姆同样不认为我会有问题，这可能是因为我从这届政府成立之初就在其中任职，有着事实和名义上都很稳固的地位，并且会保持我的内阁职位所赋予的权威直到离职。多尼伦是对的。在这方面和所有其他方面，我的离职和拉里的就职和我所能期望的一样顺利。
我要面对的另一个大问题是以后做什么。为帮助自己想通这些问题，我拿过一本黄色拍纸簿，开始写下要问自己的问题：在离职后我想用什么来打发时间？我是否介意重回金融界？是否介意继续卷入公共政策领域？是否介意卷入民主党政治？是否想赚钱？
在华盛顿的6年半时间里，我仍关注市场，但那是从外部关注。我担心，尽管曾在华尔街工作过多年，我仍可能丧失来自于在纽约工作时那些对市场的感觉。为了回答以后干什么的问题，我得到华尔街稍微转一转，与人们以在财政部时不可能实现的诚恳程度谈谈。1992年以来，金融环境显然已经发生了变化，在做出有关自己的有根据的决定之前，我需要更好地了解市场的现状。我还得决定将我的个人资产投到何处。在华盛顿期间，我的个人资产做得都是绝对信任委托。一个曾在尼克松政府供职的朋友告诉我说，在这种安排下，他的净财富损失了一半。我不想损失我所拥有的，又不能在投资选择方面发挥任何作用，甚至不能在对市场情况感到不安时保护自己的资产，因此要求我的受托人在投资上要非常保守。但现在我自己可以重新涉足市场，就要面对是否更积极地投资的问题。我的职业和个人财务问题在许多方面都是相互联系的。只有使自己投身纽约的金融界并使自己对市场的看法完善之后，我才能决定我是否想在任何层面上参与市场。
1999年夏天回到纽约后，我开始在对外关系委员会工作，他答应在我离开政府后的过渡期内接纳我。此后几个月我在一间类似阁楼的办公室待着，这间办公室俯瞰着东区城市住宅的后部。以这间令人愉快的阁楼作为我的临时基地，我拜访了多年来结识的各种各样的人——从对冲基金经理、私人股本基金投资者、投资银行和商业银行家到亨利·基辛格和沃伦·巴菲特。就人们对经济前景、地缘政治前景、市场状况、变化中的金融部门结构以及我自己的工作选择和个人财务问题，我做了大量笔记。
我所做的第一个决定是担任全国性非营利组织“本地倡议支持组织”（LISC）的主席。我在财政部时，对他的工作产生了极大的敬意。我知道自己还想继续参与内城区和“本地倡议支持组织”有关的问题，该组织为城市和农村社区发展提供资金和技术支持，这似乎是参与进去的极好机会。我还返回西奈山医疗中心董事会，1992年末我加入克林顿政府时不得不退出了这个董事会。
除此之外，我知道自己想继续积极参与公共政策问题，但我并不太清楚应当怎样做。既然我已经离开华盛顿，我怎么能继续得到足够的信息来保持自己的参与呢？现在我只是一个没有权力的前政府官员，会有人关心我所说的东西吗？在离开华盛顿之前，我向鲍勃·斯特劳斯提出了这个问题，他以他特有的坦率说：“你现在是颗葡萄，但你会成为一颗葡萄干。问题只是需要多长时间而已。”我认为葡萄也可以变成好葡萄酒，但我觉得鲍勃会当场嘲笑这种想法。
原来在高盛公司的同事斯蒂夫·弗里德曼告诉我说，处于我这样位置的人有两种基本的职业模式：我可以列个单子，把我想要做的各种不同的事集合在一起；或者我可以像在高盛公司时那样有一个主要工作，所参与的其他事处于外围。
第二部 第44节
在这儿能将我最了解的最有效地运用。但在金融部门工作还为我提供了一个保持对现状的了解，并因身处其中而获得知识和见解。这将有助于提供一个我参与所关心的公共政策问题的基础，并使我为这些问题的解决贡献的努力更具价值。财务上我并不紧张，但我也是个有适度的商业追求的人，我觉得自己想得到财务上有所回报的东西。最后，不管什么原因，实际上我觉得大型组织的管理问题非常有趣。（我的大多数朋友认为这是个人性格问题，我应当以另外的某种方式来解决。）
但我的另外一些工作选择标准使事情变得复杂。我非常清楚副手与部长之间的区别，非常清楚负很大责任与负最终责任之间的区别。我在高盛公司和财政部负的都是最终责任，我不希望还是这样。我已经进入了生命中的这样一个阶段，这时我想生活得稍有不同，有更多的时间和精力放在家庭、垂钓、阅读以及我关心或觉得感兴趣的任何事情上面。因此，我不想成为首席执行官。
但不管到哪儿，我又确实想成为核心管理结构中的一部分。一位离开克林顿政府并在一家金融公司担任非常有吸引力的高薪职位的同事对我的思考有很大影响。他到财政部来拜访我，说：“我获得了一个极好的工作，但我从未成为核心管理层的一部分。而如果未能进入核心管理层，就缺少了些什么。你感觉不到你是这个世界的核心部分之一。”他说的这些我深有同感。经历丰富的人在外人看来一般都是公司的重要人物，而实际上他们在管理上不能发挥真正的作用。从这一点出发，我在工作的寻找中增加了这一标准。
利用作为老政治家的一种类型的前财政部长——尽管我既不算老也不是政治家——来提供建议，与客户打交道，就像亨利·福勒受雇于高盛公司发挥的作用一样。这可能几乎对任何金融机构都有吸引力。但在核心管理层中制造一个职位是更大的挑战。将这样的一个人放入组织的高层可能会令人尴尬。他不想做首席执行官、首席运营官或首席财务官，也不想在任何有关公司业务的问题上有决策权。那么他做什么，如何融入组织？
我真正努力想为自己制造的是一种类似顾问的职位。或者成为一个不管部部长，在许多领域都可以插手。在财政部时，有一段时间我很想找一个顾问来为我发挥这种作用——他应当非常有经验，但没有他自己的安排，能成为我和部里其他人的咨询人。如今我在私营部门为自己寻找那样一个职位。理论上这是一个非常好的管理主张。许多首席执行官都会从一个忠实于本机构、但在重大决定中又没有自己的利害关系的人提供的建议中受益非浅。但由于种种原因，在实践中这几乎从来没听说过。大多数的总裁可能都不希望在他们自己的公司里出现一个有独立立场的人物。这样一个来自公司外部的人似乎很容易看成对公司其他人的威胁。有着必需的责任能力和经验的人中也不会有很多会满足于只是提供建议——这些建议完全可能被忽视。
我也不能肯定是否有人愿意创造我所寻求的那种角色。但几乎所有我认真谈过的公司都提出了某种办法，这些办法彼此都略有差别。这些公司的解决办法都是非常规的，因为这种情况是非常规的。大多数的可能办法都涉及以不同的方式成为董事会的非执行董事长或成为董事长办公室的一部分。有一家公司提议我管理一个类似公司内部思想库的机构，另一家公司提议我关注高级管理人员的代际过渡的指导。每一个提议都代表一种潜在的具有吸引力的机会，但是他们的可行性都在某种程度上有疑问。
我快要做出决定时，朱迪在大都会艺术博物馆为我举办了一个“欢迎回到纽约”的宴会（这可能是她的一个聪明的方法，以此确保我不会在华盛顿找另一份工作）。花旗集团的联合首席执行官桑迪·维尔也在那儿，我们聊天时他邀请我到他办公室谈一谈。
我说：“很高兴和你谈话如果你愿意的话。但我可以告诉你我就快接受别的工作了，我也不认为在花旗集团工作是我想要做的事。”我不想和桑迪在虚假的借口下会面。但桑迪还是想谈一谈，于是我到他办公室见他。
桑迪是个著名的推销员。他使花旗集团听起来像一个令人向往的地方。他告诉我花旗集团的业务遍布102个国家，从事多种多样的活动：投资银行业、保险、零售和商业银行、信用卡、资产管理、一家私营银行以及在新兴市场参与几乎所有业务。结果我们谈了好几个小时。花旗集团是联合首席执行官制：桑迪和约翰·里德由于花旗集团和旅行者集团的合并而被带到了一起。这是一种非常规的结构。媒体的报道也表明他们之间也存在着问题。直到我到花旗集团以后才明白的是，尽管桑迪和约翰的个人关系非常好，而且两人都非常能干，他们的工作关系却不是同样有效。
见过桑迪以后，我会见了约翰，然后我又见了桑迪。似乎在一个月里几乎他每天给我打电话。我开始产生这样一个感觉，尽管桑迪有着性格豪放霸道的名声，我还是可以和他共事的。在大概是第四次见面以后，我对朱迪说：“你看，我并不太想干，但这个地方确实非常有趣。”而她回答说：“这是头一个你似乎真正感到激动的职位。难道你不该干吗？”
于是我干了。宣布后不久，阿尔·亨特在《华尔街日报》上发表了一篇专栏文章，批评我接受私营部门高薪工作的决定。他对我重返商界感到失望，说我可以在其他地方发挥更大的作用。我对阿尔非常尊敬，但我不明白我为什么不能做我想做的事，或者为什么就因为我曾经为公众服务过我就得变成修道士。而且，我确实也想继续涉足公共政策和社会活动——实际上，我和花旗集团的合同特别说明，我的一部分时间要花在这方面，在这些问题上我也会表达自己的、独立的看法。如果阿尔的立场变成标准，我自己觉得，商界的人可能会因此而不愿意进入政府——这对双方都有害。这就会带来某种更像欧洲体系的制度——公务员和政客很少有私营部门的经验，而私营部门中懂得政府运作的人也相对较少。我还认为，在有关我在阿尔所关心的问题上发挥我的能力的方面，阿尔忽略了重要的一点。如果我对这些问题的理解不仅基于我在政府的工作经验，也基于与全世界的金融事务和市场保持最新的接触，我的贡献会大得多。按鲍勃·斯特劳斯的说法，如果我不让自己重新投身企业和金融界，我瘪成葡萄干的速度就会快得多。
由于前面阐述过的原因，在政府工作比我从事过的任何一项工作都费神得多。工作总缠着你，你总处在公众的视线之中。你永远不会完全清楚自己的角色。你的计划随时可能被打乱。在私营部门你也会有类似的经历，尤其是在问题出人意料地爆发时。但除非是在极特殊的情况下，压力的程度和发生的频率都不能与政府部门相比。就任在花旗集团的新职务时，我希望的是能更多地控制自己的时间——这既指更自由地做我想做的事，也是指有更大的自由感。
我记得曾与萨姆·纳恩有过一次交谈，他在我离开财政部之前的几年从参议院退休了。萨姆告诉我要当心，因为我很快就会发现自己承担了太多的责任。他说那正是离开参议院后发生在他身上的事。我说：“萨姆，我知道你可能碰到了这种问题，很遗憾。但事实上我很了解自己，我知道这方面我会处理好的。”尽管我通常会对自己做的任何事都非常投入，而且对几乎所有事都感兴趣，但我觉得自己有自知之明和自制力来过一种合理平衡的生活，这一次会管理得有所不同。
但我很快就发现，自己陷入的正是萨姆·纳恩所描述的那种境地。这部分是因为我对自己判断错误，也是因为我低估了花旗集团以外的世界提供的机会数量之大，同时也是低估了花旗集团的规模和业务范围有多么大。作为世界最大的金融公司，花旗集团从事所有业务，既有这一行业中最大的新兴市场交易业务，也经营着世界最大的信用卡业务。从外部是很难感受这种业务规模和范围意味着怎样的复杂性的。我离开时，高盛公司有6000名雇员，这在我看来似乎已是规模巨大了。我在高盛公司期间，我们只进行过一次兼并，接管了商品期货交易公司J· Aron公司。而我加入时，花旗集团有18万名雇员，一般每年都进行好几次兼并——其中会有一次或更多次是大型兼并。
我试图以我通常的方式来掌握公司的活动：掏出黄色拍纸簿，四处走动，与人谈论其业务。我在财政部时的助手主管迈克尔·弗罗曼也来到了花旗集团工作，他伴随着我。但我们所发现的与我的期望完全不同。比如，我以为信用卡业务部是一个坐满了跟踪支付记录的职员的办公室。而实际上，这是项精算业务，一大群拥有研究生学位的人使用他们开发的极其复杂的统计模型并不断进行试验，其中还包括27位博士，他们获得学位的领域与“决策管理”有关。他们利用计算机模拟来检验信贷决定，并用模型来推导信用卡条款或营销的小变化会怎样影响消费者的行为，并进而影响企业的回报。
很快我就开始了解其他的我以前从未打过太多直接交道的金融领域：商业贷款，消费者银行业务，资产管理，私人银行服务，次优贷款以及一系列的新兴市场业务。我花了一年中的大半时间，只获得了对花旗集团及其多种多样的业务的初步认识。在那一年，我开始觉得自己个人在公司的投入要比原设想的多得多。
第二部 第45节
到公司后不久，我就卷入了与所罗门美邦公司有关的问题。这家投资银行是在1997年旅行者集团将其子公司史密斯·巴尼与所罗门公司合并之后诞生的。在我到公司之前，纽约金融界一位重要人物对我说，所罗门公司曾经一直是固定收入交易的一支主要力量，但已不再是一家第一流的公司。我很快就认识到这种说法并不正确。尽管在80年代末90年代初遭受一系列的挫折，所罗门公司依然是一支主要力量，似乎仍在努力向前。在拥有原所罗门兄弟公司的能力，尤其是他作为世界上最主要的固定收入交易公司的地位以及信用延伸能力后，花旗集团就能以多种多样的方式来满足客户的需要。但该公司确实面临着许多重大的战略性挑战，其中之一就是在欧洲更有效地开拓市场。为实现这一目的，花旗集团一直在进行谈判，想收购一家著名的英国公司施罗德有限公司以作为在欧洲扩张的平台。由于施罗德公司的人担心所罗门公司依然像《骗子的骗术》时代的所罗门兄弟公司那样，合并遇到了麻烦。《骗子的骗术》是迈克尔·刘易斯撰写的著作，这本非常著名的书把早期的所罗门公司描写得非常不守规矩。施罗德公司的人要求我飞到伦敦参加一个星期六的晚宴，与他们一起讨论所罗门公司的文化，使他们自己能满意发现所罗门公司现在是以一种更文明、以客户为中心的方式运作的——所有这些我都很乐意干。
在花旗集团最困难的问题可能就是其管理结构，我觉得桑迪雇佣我的愿望部分来自于这样一种感觉，即我也许能帮助他和约翰更容易地达成一致决策。联合首席执行官结构的繁杂性和潜力使我很感兴趣，这是以斯蒂夫和我在高盛公司作为联合首席运营官和联合首席执行官的非常好的经验为基础的。我想我也许可以从那段经历中提取经验来帮助他们俩形成一种能更有效地运转的机制。
尽管不是一个联合首席执行官，但我现在是董事长办公室的第三号人物，因此我建议我们每周开一次会，称之为“董事长办公室会议”，我们三个人参加，花旗集团的总顾问查克·普林斯作为秘书。我将发挥一个协调者的作用，努力帮助约翰和桑迪做出决策。约翰对这一机制没有什么意见，但桑迪却在真正的利用这些会议，每次来都带着准备好的议程。他会说：“今天我有下面五件事想要谈。”然后我们就会一件一件地讨论。
这些会议对约翰和桑迪有些帮助，但决策和确定方向依然十分困难。在那个最初的时期有一个大问题是所谓——花旗，这是在合并之前约翰就已经开始进行的利用因特网的努力。那时约翰持一种在热爱因特网的人中间很普遍的看法——这完全可能是对的——即传统大公司没有准备好对公司文化进行必要的变革以更有效地利用因特网。为了防止受到压制，约翰认为要使因特网