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对职业的选择，我曾有过梦想，但不是干今天这行。后来我渐渐明白，很多情况下，人是很无奈很被动的，不是你在选择职业，而是职业在选择你。可能有不少人一生都在从事着自己并不理想并不喜欢的职业。然而，为了生存，我是不得不去适应。去适应周围的环境，去适应周围的人，去适应那可能是我压根儿不喜欢的职业。我外要适应用户，上要适应领导，下要适应员工。否则，用户淘汰我，领导不用我，员工反对我，那我的结局只能是“走人 ”。
“要么适应，要么走人”，这是我在“公司生存原则”中提出的一句话。我理解的市场经济，从某方面讲就是“适应经济”。你适应了，就有饭吃。可我们这些国企人确有着太多的不适应，这些年，我们太多的矛盾都是围绕适应与不适应展开的，为此，不知费了多少口舌，不知浪费了我们多少宝贵的唾液。有一天我终于认识到，思想工作固然重要，但不是万能的。情急之中、无奈之下，憋出一句：“要么适应，要么走人”。说说容易操作难，要知道这是国企：“我是主人，凭什么我走人！”
毛泽东讲“牢骚过盛防肠断”，我们“不适应”的常见表现往往就是骂娘发牢骚。有些国企人几乎一生都在发牢骚，从“文革”发到“改革”，从参加工作发到退休；始终是“苦大仇深”、耿耿于怀或怀才不遇，结果呢？荒废光阴，一事无成。
没有能力的人去适应，是为了有口饭吃有点事做，我属于此类。有能力的人去适应，是为了施展才能与实现价值。你能耐再大，也只有先去适应，然后才谈得上去改变、去驾驭、去创新、去领先。任何一个行当里的优秀者，他首先应该是这个行当里的适应者。
也许只有学会适应，才会感到存在的幸福，才会感到世界对劳动者的公正报答。
适者生存。
用奥迪车买菜
国企曾流行一句话：“不搞技改等死，搞技改找死”。此话怎讲？无非是想说，一个企业如果不贷款搞技术改造就要落后，是等死；而贷款搞技术改造又还不了贷款，是找死。
既然结果都是死；我倒觉着还是“不搞技改等死”的好；因为这样可以死得无债一身轻、死得踏实些；而“搞技改找死”，则是贷了几千万或几个亿的债去死，“人死账赖”，连累了那么多的人去陪葬，太赖。
尽管我只是个小小的总经理，可我担心这几千万或几个亿的贷款如果是老百姓的储蓄款 ；一旦打了水漂；恐怕不仅仅是死掉一个企业的问题，那银行怎么办？政府怎么办？这么大的窟窿谁来补？怎么向老百姓“交账”？我不知道这种担心能不能算做“位卑未敢忘忧国”。
高品质、高效率、低成本的产品必须通过不断有效地技改来实现，问题的关键是我们国企怎么搞技改？是“三围绕”还是“三拍”？
如果是紧紧围绕市场搞，紧紧围绕产品搞，紧紧围绕效益搞，其结果绝不会是“找死” 。如果是拍脑袋搞，拍胸脯搞，其结果必然是搞砸了，“死到临头”拍屁股走人。
这“三拍”技改的下场往往是“三灾”：一是设备闲置之灾。因没有对“需要”做认真、细致、全面地分析研究，一方面巨额贷款购置的先进设备在睡大觉，另一方面却要为此还本付息。二是高成本之灾，成本决定企业命运，低成本最终必然挤垮高成本。可许多国企技改的最常见表现是开个小餐馆，却专门贷款买了辆奥迪车去担负每天的买菜任务，大马拉小车，大炮打蚊子。三是高负债之灾，这可谓是灭顶之灾，没有回报没有效益的巨额贷款技改，使企业背上沉重的，恐怕是“儿子”甚至是“孙子”都无法偿还的债务；使企业的资产负债率一夜之间达到破产的标准，使原本还有着一定生命力的企业从此一蹶不振。
为什么会是这样？怎样才能避免或减少这样？
我想，如果是我个人开个小餐馆，我绝不会用奥迪车买菜，如果那样，肯定是我疯了。
五反对
一、反对“拖”；
二、反对只打“酱油”不打“醋”；
三、反对只布置不落实；
四、反对只提问题不解决问题；
五、反对强调客观，推卸责任。
这“五反对”是十多年前，我在分厂当厂长时提出的，当时的分厂有150人左右，“麻雀虽小，五脏俱全”，是个独立法人的集体小企业。但也染上了些大国企的病。
我当上总厂厂长后，又用上了“五反对”。我斗胆说一句，这“五反对”不仅许多国企需要，政府一些部门也需要。
就这“五反对”，我忍不住要罗嗦。
A、一个“拖”字能坏大事。
国企许多事情坏就坏在一个“拖”字上。拖！能把市场拖跑，能把人心拖散，能把企业拖垮。我们某些领导布置工作喜欢说“抓紧点”。什么叫“抓紧点”？“抓紧点”到底是几点？说“抓紧点”客观上无意中倒是在鼓励纵容下属去“拖”。兵“拖”拖一个，将“拖” 拖一窝。
实践证明，反对“拖”实在不易，因为长期受计划经济的恩宠娇惯，“拖”已成为某些国企人的性格。江山易改，本性难移。看来，反对“拖”只有像武松对蒋门神说的一句话： “我见你一次打你一次”。
B、怕只打“酱油”的无事生非。
听老同志说：以前我们这个企业如派人去北京出差，最多时去的人快一个班。偌大个北京城，大家有时居然能不期而遇。什么原因？生产科派人去打“酱油”，供应科派人去打“ 醋”，设备科派人去买“盐”……
机构臃肿、人浮于事、推诿扯皮、效率低下。不仅如此，更重要的是许多矛盾是非总是发生在一些只打“酱油”者的身上。“无事”就要“生非”。多余的精力实在是需要渲泄，否则会憋出病来。所以，为了这些同志的身心健康，必须反对只打“酱油”，不“打醋”。
C、企业不需要“只会提问题的人”。
国企有两种人，一种是想干事儿的，总在千方百计地想办法干事儿；一种是不想干事儿的，总在找理由提问题不干事儿。
我最讨厌只提问题不解决问题的人，因为我这个总经理知识有限、能力有限、精力有限。遗憾的是我们一些领导喜欢扮演什么都懂什么都会的“全能冠军”，结果是自己精力有限，既进不了球也得不了分，反而容易把下属带成偷懒耍滑的“二传手”。
D、当“小领导”就是抓落实。
因为只布置不落实，我们有多少工作中途流产，不了了之？你如追究责任，一些领导则会一脸坦然地说：“我给某某说了”。如此似乎就可高枕无忧、万事大吉，当领导如真这么容易，那中国13亿人恐怕都是领导，我们还可以向国外大批输送领导。
为什么“只布置不落实”？大概是“三怕”：即怕吃苦、怕矛盾、怕露馅。因为一旦抓起落实，就要劳心费神、就要调查研究、就要触及矛盾、就要分析判断、就要提练概括、就要理出思路拿出措施，你这个领导是真功夫还是花拳绣腿？在这里没遮挡。
当领导就是抓落实，尤其是当我们这些中小型企业的小领导。所以，“只布置不落实” 的人可能是当“大领导”的料。
E、“强调客观的人”没法提高。
我们企业引进德国技术时，听说人家的企业，如工作出了问题，大家都主动反思、找自己的不足。而我们恰恰相反。我们一些做管理的同志承受力极差，只要问题涉及到他，脖子也硬了，眼也直了，脸部肌肉高度备战。可谓一触即跳，老虎屁股摸不得……
曾子曰：“吾日三省吾身”，可我们一些同志喜欢“吾日三省‘他’身”，喜欢强调客观推卸责任，这样的人没法提高，这样的企业也没希望。
十八条生存原则“背后话”
十八条生存原则“背后话”
1、用户给我们吃穿，欺骗用户就是毁灭自己。千万不要忘记工资是用户给我们的。
背后话：在企业几乎瘫痪，发不了工资时，有职工讲：“文革时我们停产都能发工资。”还有职工问：“能不能再贷点款发工资？”看来很有必要弄清这工资到底是谁给我们的。至于欺骗用户，一个最突出的表现就是不能按时交货，这已是我们这个老国企见怪不怪的“家常便饭”。订单可以接，货款可以收，但什么时间交货却无人再去“认真”。按时交货，言而有信，这是做企业的底线准则。可我们却今天推明天，明天推后天，一副骗子的嘴脸，怎能不自我毁灭。
2、当个人利益与公司利益发生冲突时，无论任何人，你必须让步，因为公司利益高于一切。如果没有公司，个人利益就无从谈起。
背后话：是不是自认为贡献大、成绩大、本事大的人，其个人利益与公司利益往往就容易发生冲突？我只想提醒大家：公司是大家赖以生存的“家”，如果这个“家”不存在了，我们任何人的利益都无从谈起。伊索寓言里说的好：“有人想得到更多的东西，把现有的也失去了。”
3、谁也离不了，离了谁也行。珍爱每一位员工，这是团队的责任。但绝不允许任何人与团队“叫板”。离了谁也行，这是团队的尊严。
背后话：谁来维护这个团队的尊严？我这个总经理责无旁贷。凡出现个人垄断：“离了我就不行”，其最后的结局多是“害人害己”，团队与个人两败俱伤。如果我们真正爱护人才，让其有成就感的同时，一定要遏制其个人主义的膨胀。预防“叫板”者出现的措施就是设AB 角，这绝不是信任与不信任的问题，这是企业能否持续发展、团队利益能否得到保证的一种责任。
4、要么适应，要么走人。无论年龄大小，资历深浅，只要在岗工作，就要不断适应。
背后话：我们国企不少人患的是市场经济“不适应”症。大家爱看赵忠祥主持的“动物世界 ”，大家会讲达尔文的“物竞天择，适者生存”，可轮到自己要去适应，却如此艰难。我不知道国企人的“不适应”症是否已成为一种“国企性格”，如果是的话，那可就麻烦了，因为有句老话：“江山易改，本性难移”。
5、不要解释要结果。没有谁去关心理解你在过程中付出了多少，而只看结果，这就是市场竞争的残酷性。
背后话：没有完成任务者，却要滔滔不绝地汇报过程中的种种困难与努力，在这滔滔不绝的解释中，汇报者会心安理得，听汇报者则会开始理解、开始原谅、开始同情、开始被感动，至于结果成败再也无人问津。可市场的残酷性就是对失败者的过程不屑一顾、嗤之以鼻―― 胜者王，败者寇。
6、能把复杂的事情“简单化”，这是一个人能力的体现。管理者更应如此。
背后话：我们有些人的“功能”在于把简单的事情复杂化，开会讲话、写东西布置工作喜欢 “穿靴戴帽”，像吃包子咬了半天不见馅。我主张：能电话里说就不见面，能站着说就不要坐，能不开会应最好不开，能嘴说就最好不动笔。我最讨厌动不动就写报告、动不动就批报告，动不动就出红头文件。我说我这个总经理只会写三个字：准报销。复杂往往来自于复杂的思维方式，将帅“复杂”，累死三军。
7、中层以上管理者是企业最高管理者的“助手”，是管理的延伸。要扪心自问：“我到底管理了什么？能不能起到预防与创新这两大作用？”
背后话：此条在民营企业或外资企业里可能就是废话，但在国企里，大家都是主人，尤其领导都是上级红头文件任命的，所以大家很容易搞不清自己的“角色”，所以有必要提醒。
8、在我们公司的“词典”里，应取消“抓紧点”；应取消“差不多”；应取消“尽量”；应取消“没办法”。
背后话：说到此条，我立即能“对号入座”，能想到“抓紧点”就是某某某，“没办法”就是某某某……这些已不仅是某某某的口头语；而是我们一些国企人观念、作风、状态的典型表现。
9、你若要企业对你负责，那么你首先要对自己的工作负责。
背后话：美国一位总统在其就职演说中说道：“不要问你的国家能为你做些什么，而要问你们能为国家做些什么。”我们国企里的人几乎个个都是“苦大仇深”，说起来好像都是企业欠了他太多，而很少有人反思：我究竟为企业做了些什么？
10、沟通能消除思想障碍。你若要工作快乐，你若要事业成功，就要学会沟通。
背后话：如果说目前我们这个团队还有一定的凝聚力，那是我们能够及时沟通、有效沟通的结果。作为总经理，我有一个很重要的管理内容就是管理人的情绪，就是察言观色看“表情 ”。要想没有大的矛盾，要想没有大的隔阂，就要每天小的矛盾不断。
11、公司需要能解决问题的“实干家”，不需要只说不干的“评论家”，爱拨弄是非与爱拉 “小山头”的人是毁灭公司的“隐患”。
背后话：去掉一个最高分，去掉一个最低分，最后得分。。。。。。我们国企里除了有着这么一些眼高手低、只说不练的“评委”，还有着一些“想象力”丰富、能“举一反三”、能拨弄是非的人，再就是拉“小山头”、搞自己的“圈子”，你只要碰着“圈子”中的某一位，立即让你领教什么叫“团结就是力量”。以往太多国企惨败的教训告诉我们：以上问题不根治，其它全是扯淡。
12、我们以往太多的失败在于忽略“细节”。细节往往决定命运，无论做人还是做产品，天地之分在于细节。
背后话：有些领导喜欢说：“我从不过问细节，而只抓大事”，这无非是在标榜其有能力。我不知道企业以外的领导怎么做？我只知道做我们这样中小型企业的领导，必须有很强的“ 细节”意识，因为在企业里，我们每个人的细节都将影响最终结果。千里之堤，毁于蚁穴。一指之疾，可溃数尺之躯。
13、企业的本质是艰辛与残酷，你身在企业就应有充分的思想准备。如果我们已别无选择，就应死心蹋地为企业尽力。
背后话：企业是什么？我们并没有足够的认识与充分的思想准备。在“工人阶级领导一切” 的年代，企业与机关没有什么区别，那时许多人愿意到企业，像我们这个老国企里就有不少的“干部子弟”。时过境迁，我们这些已别无选择的“国企人”如果不能重新真正认识企业，那实在是一种悲哀。也许，在我们一些人的眼里，机床电器厂可能就是“机床电器局”或 “机床电器委”。。。。。。
14、状态大于能力。上级状态决定下级状态。公司生存需要全身心投入、百折不挠、是非分明、嫉恶如仇的状态。
背后话：有的人能力强、本事大、学历高，但状态不行，反而影响他人、“污染”氛围，只要我当总经理，宁可用有状态的“笨人”，也绝不用无状态的“能人”。
15、想干事的人总在想办法去干事，不想干事的人总在找理由不干事。
背后话：国企里有这么两种人，我当总经理的责任就是“赶走”第二种人。
16、管理就是没完没了地碰撞与“斗争”，创新就是不断地自我否定，找差距。只有总是对自己不满意，才能最终换来用户的满意。
背后话：现在大家喜欢讲：市场残酷。那么市场的残酷怎样才能在企业里体现出来？我认为，市场的残酷必须通过管理的“残酷”来体现，也就是我们要通过不断地碰撞与“斗争”，不断地否定自我来体验市场的残酷，而不是等企业破了产、大家丢了“饭碗”再去体验残酷、再去仰天长叹。因此，我们要求中层以上人员首先要有经受“碰撞”的承受能力。
17、只有做别人不愿做的事，只有做别人做不了的事，才能有我们的立足之地。
背后话：现在大家都在讲：企业要有自己的核心竞争力。如果此条我们能够做到，那就是我们的核心竞争力。
18、只要我们“认真”去做每一件事，即使最终失败也无怨无悔。
背后话：作为总经理，我始终怕企业搞不好，始终怕哪天工资都发不了，如果我应该给自己留条“后路”的话，那就是“认真”。我多次对班子成员讲；只要我们“认真”了，即使失败，职工也会原谅你，也会闪出一条道来让你走出这个大门。如果我们压根儿就不“认真”，一旦失败，那我们可能就要从职工的裤档底下爬出去。。。。。。
第五部分：激情管理
英雄情结
许多人问我：是什么支持着你这样为国企卖命？我常无言以对，或常戏言：死要面子活受罪，因为我从未考虑过这个问题。
可问的人多了，我也就不由的去想，想来想去，我想：大概、也许、可能是一种英雄情结在支持着我吧。为什么如此废话？因为这样解释，我又很不�