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在以往 20％时间 的讨论中，我从来没有表过态。因为我知道，作为领导者的每一次表态都会影响员工的思考，甚至取舍。但这一次不同，因为国难当头，我必须第一个站出来表示对这个 20％时间 项目的支持！我马上在论坛上发帖说： 此时此刻，这样的产品非常及时，希望你们有魄力把它们做出来。
工程师们马上开始行动，他们首先做出了震区地图，让人们能够看到受灾的地区；后来又增加了 物资地图 ，帮助想要捐赠的人了解哪些地区急需哪些物资。但是，仅仅有震区地图显然不够。当时有许多网民在互联网上呼唤自己的亲人，渴望得到他们的消息，但却没有一个集中的区域可以得到这些信息，寻找亲人就像大海捞针那样艰难。于是，工程师们开始彻夜不眠地开发 亲人搜索 。
工程师们希望整合互联网上所有有关灾区居民的信息，从救灾团队的罹难报道到医院的病患表，工程师不眠不休地把所有相关的信息都整合到搜索引擎当中来。那段日子，工程师们还手工建立索引，并把所有有关震区的消息都特别标注起来，以便给网民有效地提供信息。同时，另外一些工程师则在不分昼夜地打电话联系灾区的医院和相关收留单位，以获取幸存下来的人员的名单和联系方式，帮助惦念他们的亲人和朋友找到他们。
后来， 亲人搜索 经过数次更新已初具规模，可以覆盖40多家当地医院和4万灾民信息。当时，为了收纳更多的数据库，工程师还做了开放的平台，用户只要将自己或朋友的状况（所在城市、联系方式等）经手机发送信息到一个固定号码，经过确认后，就会自动整合到灾区人员搜索平台的后台数据库中；查询人员只要登录谷歌 亲人搜索 ，就可获得这些信息。
最后，一位工程师冯正铸提出了他的想法：大部分人都不知道这个 亲人搜索 的存在，如何让它主动搜索呢？他一个人连夜写了一个程序，分析所有中国网站内容，找到了几万个 寻找亲人 启事。然后，我们又找了一批员工，彻夜不眠地核实这几万个启事，在里面挑出了9 000个未被回答而又在 亲人搜索 里有答复的启事，由这些员工一一地发出电子邮件，转告他们亲人的下落。很多找到亲人的用户感激我们工程师所做的一切，发来了多封感谢信。此事还被《华尔街日报》特别提到： 在上个月中国发生的地震中，各方援助源源不断，而谷歌的一群工程师也以自己的方式 亲人搜索引擎 参加其中。
应该说，亲人搜索的背后，是十几个工程师废寝忘食做出的一个非常时期的产品，而其背后的意义则是搜索希望，传递亲情。因此，这里的人文关怀远远超过了产品本身，而这也是互联网在赈灾过程中发挥其特殊作用的一个实例。
2008年，谷歌中国开启了多项 20％时间 项目。除了亲人搜索、春运地图之外，还有贺年短信搜索、论坛讨论搜索、中文版谷歌翻译等项目。
当然，最成功也最艰难的 20％时间 项目是MP3音乐搜索。尽管音乐产品明显是谷歌中国几年来的一大缺口，但 MP3视听与下载服务 领域一直是国际版权纠纷高发的 雷区 之一。近年来世界上单曲付费下载经营惨淡，而免费模式已引起国际唱片界和版权界的高度重视。而谷歌公司一些竞争对手的模式也已经引发了很多争议甚至诉讼。
对于倡导 不作恶 价值观的谷歌，用未授权、非正版的方式来做音乐搜索是绝对不可以的，但若用付费的方式去做，我们很清楚用户不会接受。另外，谷歌倡导的原则一直是 lead，don t follow （引领，不要跟随）。因此，对于音乐搜索的商业模式问题，我一直都觉得是个头疼的问题，一直没有放手让工程师们去做。
直到2007年的某一天，郭去疾、洪峰、林斌分别在不同的时间段走进了我的办公室，他们对我说的是同一件事情： 想做音乐搜索和单曲下载这个产品！ 我条件反射般地提出了自己的异议： 这个我们不是讨论过很多次了吗？版权的问题解决不了，谷歌绝对不能做违法的事情。 郭去疾说： 开复，我觉得我们可以去找唱片公司谈，让他们给我们授权，我们不就合法了吗？ 我无奈地笑起来： 几百家公司，你怎么谈，而且其中两个音乐公司牵连到总部和全球的诉讼，这就更困难了。这简直是不可能完成的任务！ 可是，郭去疾还是非常冷静： 开复，我们可以找一个有授权的合作伙伴来完成这件事情，你先让我试着去谈好吗？ 我沉默了几秒钟后，慢慢对他们说： 你们的想法是非常好的，而且原则上我认为这是个 20％时间 项目，所以我不会干预的。但是，我希望你不要忽视这个项目的难度和挑战，如果你理解了其中的困难之后仍愿意投入，那我就支持你！
此时此刻，我的导师 我不同意你，但是我支持你！ 这句话，又适时地浮现在我的眼前。我其实很明白，每次向 不可能的任务 发出挑战，也就意味着一次奇迹的可能。不过，这依然是一个难度过高的项目，因此它变成了一个特例，以往的 20％时间 项目我可以放手让工程师马上去探索，但对于这个项目，我认为工程师们暂时不能启动产品本身的研发，而是着重去找合作伙伴，探索一种合适的商业模式。
没想到的是，他们就真的去找合作伙伴了！这一找就是整整10个月。工程师们用他们惊人的耐心和坚韧来实现自己的梦想，一直到他们找到了巨鲸音乐网。
巨鲸音乐网的创始人陈戈是一个有着正版音乐梦的年轻人，而中国著名的篮球运动员姚明是该公司的第一大股东。2007年11月，巨鲸和四大唱片公司中的三家已经签下正版使用合约，另外还有30多家唱片公司也已经同意加入巨鲸的模式，他们希望用会员制的形式让网民来付费下载网上的正版音乐，希望通过单曲的低成本高质量的下载来赢得音乐发烧友的青睐。当然，在盗版横行的不争现实下，巨鲸的模式受到了很大的挑战。他们也正在寻找新的投资，以便继续生存。因此，谷歌与巨鲸音乐网的合作就非常自然了。在2007年年末，谷歌中国与巨鲸音乐网一拍即合，谷歌决定用技术和资金投资巨鲸音乐网，但要打破以往收费的模式，让网民免费下载到高品质的正版音乐，然后用广告建立起良性的商业模式。这就是谷歌最后出炉的音乐搜索产品了。
从2007年11月到2009年3月，谷歌和巨鲸付出了巨大的努力，说服了各大唱片公司的总部，同时也完成了谷歌对巨鲸的战略投资，成功推出两个公司合作的产品。
在2009年3月30日音乐搜索推出时，谷歌已经经过巨鲸和全球四大唱片公司及140多家小唱片公司签约，拥有了350万首正版歌曲的使用权。而正版歌曲的免费下载对于中国网民来说，有着划时代的意义。网民不但可以简单快捷地享受高品质的音乐，歌曲的版权作者也可以得到由广告分成而来的版税。这使整个音乐产业的生态环境得到了极大的净化。
可以说，这是一个工程师和产品经理的创意带来的奇迹，是来源于 20％时间 的奇迹。
有很多记者曾经问我：让员工拥有20％的时间，就意味着员工5个工作日中的一天完全用来开发自己心目中的产品。这个代价是不是太大了？而我也无数次地解释，你可以质疑，也许这个制度的回报只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，这个我没有办法作出确切的回答。但我们不能用数字来衡量得失，这个制度所代表的是公司内部一种自由的风气，这种风气也是吸引人才的途径。
谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过： 我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须想尽办法让员工长期留在公司，为公司服务。
我想，对于天才工程师们来说，最有吸引力的制度，无疑是让他们的天分得以发挥的制度。而 20％时间 ，无疑是这些最有吸引力的制度中的 重中之重 。因为这里面既有改变人类生活的神圣使命感，又有实现自身梦想的激情。
我相信，当梦想照进现实的那一刻，人们心中的感受一定无与伦比的美好。
坚守的意义
2009年2月，谷歌中国一年一度的员工大会在香格里拉饭店召开了。这在谷歌内部叫做kick off（年度）大会。在这一天，所有的员工都会身着盛装，共同庆祝谷歌中国再度在激烈的风风雨雨中度过的一年并取得的进步。
谷歌中国已经经历了三次这样的员工大会，每一年大家的心情都有所不同，作为一个企业的高级管理者，我对员工心中所想感同身受。三年来，谷歌中国经过了无数次谣言、危机，甚至空穴来风的人身攻击。谷歌中国也在2006年经历过市场份额的滑落期，但经过3年的隐忍修炼和对价值观的顽强恪守，谷歌中国终于在2007和2008年获得了不错的成长。而今天，我们面临的是更为激烈的市场竞争环境，我们必须保持以往的热情和韧劲。
面对几百名为谷歌服务的员工，当我在硕大的讲台上和员工一起分享这几年走过的心路历程时，我的心情有几分激动： 2007年的年会上我们庆祝市场份额增长时，有些人说我们要感谢几个小搜索引擎的退出。他们当时认定谷歌在2008年是不可能从最大的竞争对手嘴里夺取市场份额的，但是，我们做到了！这证实了我们开始时的长远眼光和专注搜索的战略。未来，我们还需要更关注移动搜索方面的战略，因为一个新的通讯时代已经来临。
我和他们都知道，今天的一切来之不易。尤其是在众多跨国互联网公司退败中国的今天，我深深懂得很多跨国公司在中国运营的种种困难，也深刻理解他们最终选择离开的无奈。幸运的是，谷歌中国用超常的耐心、超人的毅力、卓越的产品逐渐赢得了中国用户的信任。
曾经有人说：在互联网信息服务行业中，跨国公司面临冲突的可能性比制造业大得多，并且往往无法与当地文化和政治环境协调起来。也有人说，一家跨国公司的本土化会遇到比外界所能想象的多得多的变数，这些变数既可能来自内部，也可能来自外部。并且，跨国公司将在中国遭遇的各种竞争是如此强悍，以致在谷歌前后，雅虎、亚马逊、eBay和MySpace均饱尝挫折。在这种背景下，谷歌在中国的生存就更有意义。
确实没错，谷歌进入中国市场时，曾经经历过一段艰难的磨合期。幸运的是，谷歌以特有的耐心应对了这种种的挑战。谷歌CEO艾瑞克·施密特在谷歌进入中国市场时就曾经说过，中国有五千年的历史，我们对在中国的成功也有五千年的耐心。尽管我们无法亲身验证这未来的五千年，但谷歌中国从出生到蹒跚学步的这三年里，我想是一种真正来自谷歌的价值观支撑着我们走到了今天。
这个价值观被称为 Don t do evil （永不作恶）。这句话是什么意思呢？让我们看看Letter from the Founders （来自创始人的信）里面是怎么说的：
不作恶。我们坚信，如果一家公司能做到即使放弃短期收益也要为这个世界做些好事的话，那么它最终会给我们 无论是股东还是其他各方 带来更大的收益。这是我们企业文化的重要组成部分，并且得到了整个公司的认同。
谷歌用户相信我们的系统能帮助他们作出重要的决策：无论是在医疗、财务还是其他方面。我们提供的搜索结果是毫无偏见、绝对客观的，而且我们不会以接受任何条款为条件将某些结果纳入其中，或者对它们进行更频繁地更新。谷歌在搜索结果页上展示广告，但我们努力让这些广告具有相关性，并对广告内容进行明晰地标注。这与知名度很高的报纸相类似：广告内容清晰易辨，而且文章内容不会被广告投放左右。谷歌相信，让每个用户都能找到最佳的信息才是最重要的。
对于谷歌中国，谷歌更喜欢把这种有着强烈个性的表达，具体到 用户第一 的价值观上来。与总部标榜的谷歌提供 单纯而优秀的搜索结果 的目标一致，我们在众多炫酷的产品中首先选择了专注于提高搜索质量。当然，我们从一开始就非常清晰地表示，谷歌中国只做关键词和AdSense广告，绝对不染指 竞价排名 （付费就可以买到靠前的搜索位置）的方式。这意味着谷歌中国不出售搜索结果，每一份搜索结果都坚持客观、公正的排序。而所有的广告都会清晰地在页面右侧标出，或者打上底色，并标出赞助商链接。
在2005年下半年曾有销售团队的资深经理不断找到我抱怨： 开复，你看，别的公司什么都可以卖，我们却不行，恐怕我们的销售额永远追赶不上竞争对手，我们简直毫无希望！ 那个时候，我赶紧站起来关上办公室的门： 你有权利表达自己的想法，但作为资深职业经理人，你不可以用这些负面言论影响士气，也不能总是批评公司。谷歌坚持自己的价值观，这不是迂腐，这是重视用户，这不是西方智慧而是东方智慧。李嘉诚和王永庆都说重视用户是他们的成功之道，虽然到达目标的路更长，也可能更辛苦，但我们这样做终究会得到认可的。
2006年正是谷歌中国不断经历风波、断网、市场份额逐渐下滑的一年。中国用户那个时候还分不清竞价排名对搜索结果的伤害，而我们发出的声音也非常弱，表示自己不做竞价排名的声音一出来就马上被淹没在互联网的汪洋大海里。对于正在经历 艰难时世 的谷歌来说，埋头提高搜索质量是唯一也是必须的选择！所以，我总是告诉员工： 2006年是基础年！
这种踯躅前行考验着我们的坚韧、耐心和自信。很多次我都在大会上告诉员工： 我们看到今天中国有很多成功的商业公司，我觉得可以用一个字来描述它们的成功，那就是快。但另外一方面呢，我希望大家也要看到那些真正基业长青的公司，其成功秘诀则在于它恪守价值观。一个企业绝不能因为过于强调快速发展而丧失使自身基业常青的理念。
我们只有专注地做搜索，才能最终实现我们的理想，整合全球的信息，并且人人受益！ 我不断地告诫员工： 忘记明星产品、忘记广告，只记得搜索质量，不要总是不厌其烦地苦苦追问，谷歌中国什么时候才能赚钱？
塞万提斯说： 忍耐是一帖利于所有痛苦的膏药！ 在谷歌中国成立两年后，有记者在回忆这段时间的文章中把我称为 最能熬的人 ，也把谷歌中国的路线图描绘成 最熬人的一条路 。因为，当我们的搜索质量改善了很多而用户没有注意到的时候，工程师们就会怀疑自己的努力是否收到了成效。
与此同时，有关我的离职传闻也风起云涌地在网络上此起彼伏，针对我个人的攻击也不断在互联网上涌现，这便更将这种 熬 的痛苦推波助澜到一个新的高度。有趣的是，这种离职风波每半年就出现一次，而且几乎总在谷歌中国的业绩默默爬升之际，这种传闻就会不期而至。并且每次 发作 的过程都惊人的相似，先是出现在某个BBS上，之后就会迅速遍及整个互联网。
这种每半年一次子虚乌有的蓄意中伤，除了对我造成负面影响之外，也可能会打击员工的士气。对于这些谣言，每一次都有不明真相的人相信、怀疑和询问。作为企业的管理者，我不希望这种谣言对员工的信心有任何的动摇，因此，每一次我都将所有的心事自己扛下，我不希望员工看到一个不能担当的老板。
所幸的是，谷歌的坚持逐渐得到了网民的认可。2007年年初，经过工程师们对每一个细节的精雕细琢，我们的中文搜索已经变得越来越好。而且，对网页抓取的信息，也开始有非常明显的优势了。
在那一年，谷歌中国工程院副院长、研发总监刘骏颇为感慨地说：过去一年在谷歌只做了中文搜索这一件事情，而谷歌中文网页搜索也在过去一年实现了四个第一，即：第一次实现多种信息的完全整合、数百亿中文网页收录量、跨语言搜索、大规模即时网页的收录。
随着时间的推移，在一些论坛上终于可以重新看到网友谈论谷歌搜索的 好话 了，谷歌的 粉丝 最早选择了回来。后来，谷歌通过与新浪的合作，把这些好评更广泛地传播出去。2007年之后，谷歌的流量明显上升，而公司的规模也不断扩大。当工程师的数量从20人上升到100人的时候，我们又开始在产品线上作多种尝试，比如鼓励工程师用20％的工作时间随意开发自己喜欢的