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格兰仕人有着强烈的使命感，胸有大志，他们有一种难得的对人对己的责任心，这使他们注重持续发展，注重长期效益。格兰仕人冲刺海外市场靠做贴牌，因为本身在国际市场上没有品牌——替人家做苦力生产出产品，世界知名企业贴上自己的牌子，转手价钱几倍翻上去，这种滋味不好受。可是想要拥有自己的品牌，绝不是打打广告玩点计谋就能做到的，得埋下头来扎扎实实地做事。很自然地，不管做什么他们都希望掌握核心技术，而不是只顾短期利益满足于从国外进口元器件，处处受制于人。因此，1997年时他们就悄悄成立了格兰仕美国研发中心。研发谁都知道是花大钱的事，对格兰仕这种没有特殊资源的企业来说，它几乎可称之为“无奈又必须的奢侈”。
胸有大志（2）
所谓“创新”，很多时候就是这样在不得已的情况下开始的。
花旗银行联合首席执行官鲍勃·鲁宾认为，“创新是企业发展的根本，一个发展了5年的企业没有创新必然走向衰弱，一个销售了3年的产品没有创新必然走向死亡，这是规律。”
在全球市场上格兰仕的竞争对手个个都是巨无霸，论整体实力格兰仕还不到人家的一个零头：1998年格兰仕年销售额10亿多美元，而竞争对手随便哪一家都有几百亿美元，而且还有很高的品牌知名度。小小的中国格兰仕想在海外市场立住脚跟，唯一的办法就是在产品质量相同的情况下价格比人家低。
想价格低就得成本低，成本管理中所涉及的全部因素中，格兰仕只拥有相对跨国企业来说更低廉的人工成本这个优势，而从长远来看这个优势终会失去。还有一个办法，就是拥有全部核心技术，如此地位才会稳固些。
格兰仕人在融资方面也走了条新路，但是他们很朴素，没费脑子去想新名词，现成地用了“资源整合”，即全球资源大整合的叫法。后来研究格兰仕的专家替他们做了这件事，叫“创新OEM方式”：这就是在全球范围与有品牌实力的跨国企业合作，把对方的先进生产线搬过来，为人家做贴牌。
世界上做贴牌的企业不少，很多企业做OEM只搞组装。格兰仕当然也可以这样做，但是他们算了算账，决定从生产核心元器件入手，并且是把别人的生产线搬过来——搬过来先进的生产线，也就搬来了对方先进的生产技术，大大降低自己的研发费用，并有助于提升经营管理水平——这样做更符合他们持续发展的战略：搞组装而不拥有核心技术，那就只能像其他中国企业一样进口元器件，根本没有优势可言。因此他们是“创新OEM方式，站在巨人的肩膀上发展”。
“搬生产线”和买一条生产线有极大的不同，后者要花高价；而前者是合作，一种能把重要的核心技术以低廉价格弄过来的合作。微波炉有两大部件：磁控管、变压器。磁控管涉及卫星技术，花钱买不到，“亲密合作”也不能弄到手，但变压器却可以。
在搬来欧洲先进生产线、掌握了“变压器”核心技术后，格兰仕开始频频与日本几大微波炉生产企业接触。日企先是不甘心，后在格兰仕“每台变压器给你5美元”的价格比下，终于不战而屈。
磁控管无捷径可走，只有自主开发。在没有国外企业合作的情况下，格兰仕美国研发中心1998年开始规划，随即埋头攻关，2000年便试产出磁控管！这么快的速度，国外同行都不敢相信。而且国外研发磁控管一般要花8～10亿元，格兰仕只投入了4亿多元。
怎么能有这种好本事？格兰仕技术开发队伍是一支“隐形劲旅”，他们在不承担具体任务时都分散在车间等生产部门，有了具体研发任务时马上集中起来攻关。由于这些人长期在第一线，对工艺、材料等了如指掌，开发效果极佳：省钱，速度快，周期短，一般微波炉的全新产品从概念到出产品只要两个月。
2000年广交会上，格兰仕将自主研发的磁控管对外展出。在中国家电行业普遍没有自己的核心技术、被指责为“芯太软”的情况下，格兰仕率先取得这样的突破，令那些曾经看不起“（又鸟）毛掸子起家”的人分外尊敬。盘古开天辟地。格兰仕人也敢为天下先，在其率先解决了微波炉“芯太软”之后，海信在2005年解决了电视的“芯太软”问题，从此为中国这个电视机消费大国在国际上捞回了颜面，他们将再没有什么受制于人的了。
在与跨国公司从竞争到合作的过程当中，格兰仕以明显的制造成本优势终于脱颖而出。从1999年起，格兰仕差不多每个月增开3～5条生产线，增加1000～2000人；2000年底，竟然取得了40％的全球市场份额。
这其间还有个小插曲：1998年后，随着世界名企的生产线一条条搬过来，格兰仕渐渐被人们称为“世界工厂”了。他们颇为得意，在厂部临街大楼上替自己挂起了大牌子。到了世纪之交，有领导很不高兴地批评：“什么世界工厂？是世界制造！”一语惊醒梦中人，可不是！核心技术都掌握了，还说“工厂”什么的，人家会误解为仍在搞组装呢！这还不只是自己一个企业的事，中国好不容易才有了能做制造的家电全球冠军企业，怎能自贬身份？赶紧换吧！从此人们从广东顺德经过容桂大道，就看到了：“世界微波炉强国”几个大字。其广告宣传册中则用上了：“全球制造，专业品质”的字眼。
直到今天，格兰仕仍是以做贴牌为主，但他们在海外也开始有影响了：在日本，是第一家以自有品牌进去的中国家电企业；在法国，经销商甚至主动要求使用“格兰仕”品牌，因为法国人都知道格兰仕是全球最大的微波炉制造企业。
和微波炉一样，光波炉也是由美国GE公司发明的，售价高达1000美元以上。简单地照搬现有成果，难以拥有绝对成本优势，格兰仕人巧妙综合利用光波和微波对食物进行高速高效烹饪，成本则比GE光波炉低得多，销售价则定在1000元人民币上下。随着“数码光波微波炉”的推出，格兰仕开启了一个全新的光波炉时代。
勇于创新的格兰仕人，在2002年，足足投入4亿元用于开发，拥有了包括新一代球体光波技术、多重防微波泄露技术、磁控管延寿技术等500多个专利技术，其微波炉系列产品已达400多个品种。
在日本，格兰仕是第一家以自有品牌进去的中国家电企业；在法国，经销商甚至主动要求使用“格兰仕”品牌，因为法国人都知道格兰仕是全球最大的微波炉制造企业。
哈佛商学院出版的《中国创造：西方管理者能从中国领军企业家身上学到什么？》，作者唐纳·苏尔（DonaldSull）是伦敦商学院管理实践教授，他高度称赞了格兰仕，他指出，格兰仕的技术革新能力很强，产品的品质很高，比欧美企业的品质更好，这就是为什么美国通用、飞利浦以及韩国三星、LG等纷纷被“价值屠夫”格兰仕逐出微波市场的根本原因。
足智还要多谋
拿破仑·希尔问PMA成功之道训练班上的学员：“你们有多少人觉得我们可以在三十年内废除所有的监狱？”
学员们显得很困惑，怀疑自己听错了。一阵沉默以后，拿破仑·希尔又重复：“你们有多少人觉得我们可以在三十年内废除所有监狱？”
确信拿破仑·希尔不是开玩笑以后，马上有人出来反驳：“你的意思是要把那些杀人犯、抢劫犯以及强奸犯全部释放吗？你知道会有什么后果吗？这样我们就别想得到安宁了。不管怎样，一定要有监狱。”
大家开始七嘴八舌：
“社会秩序将会被破坏。”
“某些人生来就是坏坯子。”
“如有可能，还需要更多的监狱呢！”
“难道你没有看到今天报上谋杀的报道吗？”
还有人提出必须有监狱、警察和狱卒才有工作做。
拿破仑·希尔接着说：“你们说了各种不能废除的理由。现在，我们来试着相信可以废除监狱，假设可以废除，我们该如何着手。”
大家有点勉强地把它当成试验，沉静了一会儿，才有人犹豫地说：
“成立更多的青年活动中心可以减少犯罪事件。”
不久，这群在10分钟以前坚持反对意见的人，开始热心地参与了。
“要消除贫穷，大部分的犯罪都起源于低收入的阶层。”
“要能辨认、疏导有犯罪倾向的人。”
“借手术方法来医治某些罪犯。”
总共提出了78种构想。
办法总比困难多。
格兰仕人讲求实干，但不蛮干，他们更勤于巧干，格兰仕人在上海刚打市场时，他们看得很明白，不可能指望商场售货员花很多工夫帮忙推销，首先人家没这个意愿，就算有，相关知识也欠缺。因此格兰仕业务员充当售货员，亲自卖货。这种做法后来推广到格兰仕所有卖场。业务员人数有限，便在当地招人员培训，这就是由厂部培训、厂部发工资的“促销员”了。说起来，那时在其他企业，业务人员为了推销，临时性帮助商场卖货之举也有过，但形成一种招募促销员的机制，却是由格兰仕首创。后来，促销员机制为众多企业仿效，尤其是在技术含量较高、产品进入千家万户的家电行业。到今天，诸如国美、苏宁等家电强势终端，商场差不多只负责管理，真正售货的人员几乎都是各企业的促销员。
现在格兰仕的主要竞争对手发生了变化，老对手LG因为在微波炉这一块业务亏损了1000万美元，终于决定不再打这场赔本的战争。新的劲敌，是同在顺德的我国另一著名企业美的集团，其间爱搞合作的格兰仕试探性地向美的伸过几次橄榄枝，美的都没有理睬。于是，两家较劲是很自然的了。包括在终端的业务员和促销员都卯足了劲儿，非要争个高下不可。
开动脑筋做事情，说起来容易，做起来难，谁也不比谁的智商差多少，但是，就算是最普通的人也不要乎视了自己的智商，我们人人都有创造力。
2005年“五一”黄金周，美的只犯了一个小错误：终端布置上，他们第一天就把所有赠品摆了出来，这就使得一点悬念都没有了。而一定要赚钱的格兰仕虽然弄免费和低价赠品的手段厉害，却还是“小气”得很，比赠品比不过美的。但他们会玩花样，赠品分批摆出，一天一个样。第一天赠品远没有美的多，他们把宝押在产品本身上，400多种产品摆出来琳琅满目，冲击力非同小可。结果第一天比拼的成绩公布：京城卖出的3000多台微波炉、光波炉中，格兰仕一家2560台！这一周时间，格兰仕在北京市场占有率一举杀到77％，破了自己的最高纪录。全国范围格兰仕微波炉、光波炉总计销出了11万台，比自己上年同期增长35％。
看起来美的犯的是小错误，但终端布置是硬功夫，反映出一个关键的问题：业务员和促销员的创造力问题。
执行总裁梁昭贤指出：“如果我们拿不出新的东西，而是故步自封，因循守旧，安于现状，这样只会被市场无情地淘汰。”他认为，格兰仕的创新要把握六大基本原则：简单、有效、低成本、有针对性、通过管理方法实现、能创造价值。
格兰仕人正是在这样的原则指引下，创新不再仅仅是研发人员的职责，在生产一线的员工，在销售市场的前沿的业务员和促销员，都能积极动脑，想出了很多实际可行的办法，非常可贵。
通用电气前首席执行官韦尔奇说：“一个组织只有内部的变革比外部环境的变化速度更快时，才能生存。”三星集团会长李健熙说，“要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变，除妻子儿子以外，其它什么都要变”。格兰仕人进一步提出，“除了儿子不能变，其它都可以变。”可以说格兰仕人创新图存的思想是非常坚决和彻底的，一招鲜吃遍天的时代已经过去了，没有哪一个企业能躺在过去创新的功劳簿上，只能是不断的创新，奋勇向前才能争先！
知足不能长乐（1）
美国宣传奇才哈利十五六岁时，在一家马戏团做童工，负责在马戏场内叫卖小食品。但每次看的人不多，买东西吃的人更少，尤其是饮料，很少有人问津。
有一天，哈利的脑瓜里诞生了一个想法：向每一个买票的人赠送一包花生，借以吸引观众。但老板不同意这个“荒唐的想法”。哈利用自己微薄的工资作担保，恳求老板让他试一试，并承诺说，如果赔钱就从工资里扣，如果赢利自己只拿一半。于是，以后的马戏团演出场地外就多了一个义务宣传员的声音：“来看马戏，买一张票送一包好吃的花生！”在哈利不停地叫喊声中，观众比往常多了几倍。
观众们进场后，小哈利就开始叫卖起柠檬冰等饮料。而绝大多数观众在吃完花生后觉得口干时都会买上一杯，一场马戏下来，营业额比以往增加了十几倍。
正如江泽民所说的：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。如果自主创新能力上不去，一味靠引进技术，就永远难以摆脱技术落后的局面。一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。”何谓创新？创新就是观察到的事物与别人相同，想出的事物与别人不同，其实质就是站在上升、前进、发展的立场上，破除思想僵化、墨守成规、安于现状的旧观念，去促进旧事物的灭亡、新事物的成长和壮大，实现事物的发展。创新要求人们以科学的理论为指导，面对实际，敢于提出新问题、解决新问题。
现在，《追求卓越》采用的标杆企业40％已不存在，《基业长青》里被奉为标准的企业60％已退出竞争，企业要在什么地方改变自已——变在变之先。
一直以来，格兰仕都将三星公司的创新精神作为学习标杆，他们不仅将创新的精神贯彻到生产微波炉中，同时再接再厉，也将其贯彻到空调产品的工作中。在过去的05年中，格兰仕光波空调明晰的健康概念、时尚的平板外观、缤纷的产品色彩，都显得那么卓尔不群。05年度，格兰仕成为销量增长率最快、工业设计最靓的空调企业，先后荣获了“2005年中国消费者最喜爱的品牌”、“2005最佳工业设计”大奖。
适销对路的产品策略是成功的坚实基础。
在05年度中，节能、健康是两大主题，而在06冷冻年度中，“数码时尚”、“颜色革命”将成为新的热点。格兰仕紧抓市场脉搏，以引领空调产品发展潮流为目标，推出了新的产品规划。在新的规划中，除了进一步加强健康、节能诉求，在原有产品概念上进行升级以外，又针对数字技术、数码时尚潮流提出了“大举汉风，色彩革命”的口号。
格兰仕空调突破了原有“白色家电”灰姑娘的形象，实现“色彩革命”——在卖场和终端“跳出来”，塑造空调新形象新标准，让传统家电变得更“性感”、“更时尚”，吸引到更多年轻一代的的眼球，收到“一见钟情”的效果！在消费者家中，格兰仕空调不仅要扮演“好管家”的角色，更要成为家居装饰“设计师”，让空调与家居环境更协调，成为舒适生活方式的“主流派”。
格兰仕空调率先运用“全球标准”，在国内市场引爆国际流行趋势，运用更环保、更节能、更时尚的新工艺、新技术、新材料，完全脱离传统思维束缚，形成自己的风格，从而带动空调产业产品工业设计的突破性发展。格兰仕的工业设计革命，将推动中国空调行业从制造向创造，从生产向设计，从传统向现代的巨大转变，掀起“汉风”流行潮，挑战并超越当下来势汹涌的“韩流”！
每一棵橡树都会结出许多橡树种子，但说不定只有一二颗种子才能长成橡树。因为松鼠会吃掉大部分的橡树种子。
传统的想法是创新的头号敌人。传统的想法会冻结创新的心灵，阻碍你的进步，干扰你进一步发展你真正需要的创造性能力。所以，我们要丢弃“不可行”、“办不到”、“没有用”、“那很愚蠢”等思想渣滓，多想出办法。
有一位在保险业中表现杰出的人曾经告诉拿破仑·希尔：“我并不想把自己装得精明干练。但我却是保险业中最好的一块海绵。我尽我所能去汲取所有良好的创意。”
废除固定的例行事务，去尝试新的餐馆、新的书籍、新的戏院以及新的朋友，或是采取跟以前不同的上班路线，或过一个与往年不同的假期，或在这个周末做一件与以前不同的事情等等，或许就会给你带来意想不到的灵感。
知足不能长乐（2）
如果你从事销售工作，那么就试着培养对生产、会计、财务等等的兴趣，这样会扩展你的能力，为你以后担当更重大的责任做准备。而不愿意上网的朋友，也不要只埋头写作，网上有很多新的思潮，这些都是非常鲜活的素材……
同时，�