按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
那次首脑会议之后，格兰特更加紧努力，以确保行动计划不会仅止于良好的愿望。1990年到1994年间，为了促进儿童问题首脑会议订立的目标得到实现，他和Unicef在各国的代表与各国元首会见一百多次。○26格兰特携带着一系列用颜色作代码的图表，上面有每一个国家的进展状况，进展状况与行动计划相符用绿色代表，如果其速度落后于计划，则用黄色标示；如果出现了问题，则用红色标示。格兰特特别注意，在离开一个国家以前，一定要写一封信，重申他设法从官员们那里得到的许诺，以及每一项许诺的行动会对儿童的生活起到的影响和作用，否则他不会离开。
那个首脑会议的目标之一是，到2000年消灭缺碘引起的疾病。1990年，有16亿人——世界人口的30％——由于缺碘，濒临身体与脑力方面的障碍与迟缓。据估计，有4300万人已经由于缺碘造成大脑受到损伤。○37 除去到处携带着小袋装的ORS以外，格兰特现在旅行时还带着一口袋盐试剂，为了使人们意识到：以每人每年五美分的成本，往盐里加碘，就可以解决这个大问题。○38“在一个国宴上，每当吉姆说，‘请把盐递过来’时，他的工作人员都会深吸一口气，因为你知道，他就要掏出他的试剂，来检测那盐是不是加碘了，” 乔恩？罗德回忆说。如果读数是否定的，他就会把它举起来，向那些显贵宣布说：“你们知道吗？往盐里加碘，能使你们的智商平均增长十三点呢？”○39（在20世纪90年代，发展中世界消费碘盐的比例从20％增长到70％。○40）
格兰特1995年1月死于癌症之前的几个月，从Unicef辞职。“甚至在他生命的最后几周里，他仍然会在晚上十点钟从他住院的病床上给我打电话，因为他又有了个主意，他想把它告诉给一个能够把它做下去的人，” 威廉？福奇回忆说。“这样的人并不需要许多，就能够真正改变这个世界。”就在他去世前的那一周，格兰特仍然在游说美国政府，劝它签署加入儿童权力公约。
对于儿童生存革命的主要的批评是，它是无法持续的。近年来，世界上大约五分之一的国家，免疫接种率都降到了80％以下。在一些非常贫穷的国家，则降到了平均56％。○41 每年仍然有400万人死于已有疫苗存在的疾病。○42 而ORS——那个只要10美分就能救命的东西——在需要它的病例中，仍只得到50％的使用。○43 然而，批评者们想像不到，推动UCI所产生的“增殖与连锁作用”，对于许多国家的基础保健传送体系所产生的支撑作用。○44 至今，免疫规划与ORS运动继续在每年挽救200万到300万个生命，并使数以百万的人免于成为残废。例如，在1988年，世界上发生了35万例脊髓灰质炎；在2001年，只有480例。○45
然而，格兰特的遗产不只于那些被挽救的生命。格兰特展示出了联合国体系强大的未经开发的潜力。他不仅利用其资源显示出了巨大的效果，而且启动了一个为儿童健康建立全球性标准的程序。不久以前还曾被人们看作无法避免的死亡与残疾，现在，已被人们看作是无法接受的了。
1999年，彼尔与米兰达？盖茨基金会带头倡导，建立了一个疫苗与免疫接种全球联合会（GAVI），那是一个包括Unicef，WHO，许多国家的政府，制药公司和民营部门在内的联合体——旨在在全世界恢复免疫规划的活力。GAVI最初的疫苗基金为7。5亿美元，由盖茨基金会捐助，它要努力实现的目标是，到2005年，发展中世界80％的儿童都能得到现存的或新的疫苗。那是一个宏大的目标，但人们知道，它是可以实现的。
福奇说：“吉姆？格兰特的成功在于，向人们显现出了什么是可能做到的。他帮助建立了GAVI。“一旦你达到80％，当你退步时，大家都会知道你退步了，于是你必须证实退步是有正当理由的。而如果你从没达到过80％，你呆在70％或60％的水平倒能够挺舒服的。吉姆？格兰特改变了这些规矩。人们不得不问：如果没有他，会是什么情景呢？”
《如何改变世界》 第三部分第六章 蓝图复制（1）
从1990年到2003年，阿育王从八个国家扩展到46个国家，阿育王的伙伴的数目从200个增加到1400个。随着那些伙伴们建立起他们的组织，扩展他们工作的范围，可以清楚地看到他们开始从各种支持中获益。阿育王看到，企业家所依赖的许多服务——法律帮助，管理咨询，公共关系，一系列金融机制——中，有许多是这些伙伴无法得到的。于是，阿育王开始用其有限的预算，去努力增加一些新的“生产线”，以响应一些需求，这些生产线中有许多是由阿育王称为“社会企业家们的社会企业家”的工作人员们引进的。
例如，在1988年，一位刚从布朗大学毕业的年轻的工作人员戴安娜？威尔斯，创立了伙伴援助服务机构，以回应伙伴们对联系推介，技术支持与媒体咨询方面的需求。1993年，阿育王在印度北部的代表，曾是记者的生气勃勃的苏什米塔？高希（2001年她接替德雷顿任阿育王的主席），创立了《变革者》期刊，旨在探讨社会企业家们正在开创的最佳策略。（这个期刊后来发展成为社会企业家服务的一个在线的信息中心changemakers。）1994年，德雷顿召募阿育王在巴西的一个伙伴，维尔德马尔？德？奥利薇拉？奈托，去启动一个全球伙伴规划，目标是将伙伴们的理想系统化，并帮助他们进行合作，从彼此的经验中获益。1995年，阿育王创立了一个互联网奖励基金，鼓励伙伴们迅速上网，还设立了一个激励伙伴们之间进行合作的挑战杯。
1996年，阿育王召募巴西圣保罗的社会学家阿南玛丽亚？辛德勒，创立了社会企业家中心（CSE），那是与麦肯锡咨询公司的圣保罗分部的合资机构。CSE的目的是，通过咨询，培训和包括类似民间机构的全国性“业务规划竞争” 等一些特别的创举，从专业上加强社会企业家行业。（辛德勒安排了麦肯锡为新生儿童保健协会提供的咨询。）
在这些伙伴们面对的所有挑战中，最有普遍性的，就是如何获得长期的经济上的可持续能力。几乎所有的伙伴都在花费大量的时间去单单考虑经济的问题——本来，那些时间是需要用来考虑生产，服务，送货，人员队伍和市场推广的；阿育王希望能找到一些新的方法。于是在1996年，召募了斯坦福工商管理学院的毕业生德里克？布朗，布朗在亚洲与前苏联进行过开发工作。阿育王派他到泰国去创立市民基地创始（CBI）。CBI的目标是，（1）寻找辨认那些努力建立起了一些依靠当地支持的（以减少对政府与国际捐款的依赖）的稳固的非中心化基地的伙伴。（2）分析他们的策略，归纳成文档，并通过全国性的“市民基地竞赛”对它们加以促进。（阿育王正在编一本书，着重于150个调动资源的策略，其中许多涉及以市场为基础产生收入的范例。）
自1999年，阿育王将CBI扩展到了孟加拉，巴西，匈牙利，印度，墨西哥，波兰，南非和委内瑞拉。阿南玛丽亚？辛德勒将CSE带到了印度和秘鲁，并在阿根廷，哥伦比亚，法国，德国，墨西哥，南非和委内瑞拉创立了阿育王和麦肯锡之间一些新的合作机构。阿育王的国际培训主任理查德？普拉斯泽科尔，在波兰和印度推行了“大学与社会之桥”，为学生们提供社会企业培训。2002年，曾与人共同创办了一份社会企业家杂志的哈佛工商管理学院毕业生莱斯莉？克鲁奇菲尔德，创办了阿育王社会企业家加速器，该创举旨在帮助伙伴们扩大他们的组织并获得重大的影响力。加速器将伙伴们与那些提供诸如管理咨询，媒体咨询和法律援助的专业事务所或组织结合配对。其最初的合作伙伴包括麦肯锡咨询公司，伟达事务所，二者在全球的多个办公处都与阿育王有合作关系，另外，莱坦与沃特金斯事务所和国际资深律师项目向美国与加拿大的伙伴们提供了援助。
这些新的“生产线”，许多还处于较初期阶段；然而，人们已经学会了许多。例如，辛德勒对阿育王与麦肯锡的合作项目的许多细节做了优化调整。“合作关系的成功秘诀就在于彼此适应，和对彼此语言的翻译理解。” 她解释说。
从阿育王的视点看，无疑，在全球，正在迅速积累起大量的解决问题的知识财富——那是在政府、学术机构或大的开发组织里所找不到的。最有希望的社会变革策略掌握在分散，互不联系、资金不足的社会企业家们手中。早在1990年，阿育王在达卡组织其首次“摩西会议”（化零为整 ）时，就发现做青年工作的伙伴们都在运用着相同的方法（例如，“让孩子们负责” ），这个组织一直在探索能够使其伙伴们的集体知识与经验得到增值推广的方法。
到20世纪90年代末，阿育王在不同的国家里已经有足够的“创始后期” 或成熟阶段的伙伴群，可以开始推行其“摩西”（拼零为整）方法了。
那个设想是：（1）确认那些能够说明众多伙伴如何在其领域获得成功的一般性的程式；（2）从那些程式中挑选出几个模式，它们一旦被理解，就能够为在同一领域工作的人们打开重要的新的路径；（3）将其原则在伙伴体系中和实地操作者中广泛传播。
对于德雷顿来说，建立那个摩西方法，是阿育王的使命——促进社会企业家的整个行业 ——的核心。事实上，德雷顿相信，阿育王给其伙伴们，和总的来说给社会的“最大的礼物”，最终来自于从其伙伴体系中确认的那些“建立模式的想法”，与为其进行市场推广的努力。他坚持的论点是：发现那些能够改变世界对待一些重大挑战的方法，并且随后参与并系统地使那些想法成为新的现实”。对于社会企业家行业来说，是“核心的程序。它正在创造社会企业家群体——不止是作为个人在一起工作。他解释说：“它遵循依靠同一的社会企业家精神，但是每个个体社会企业家的工作和技能在群体中彼此影响，从而产生否则不可能达到的影响水平。”
因此，阿育王启动了它的“革新学习行动”，对300位伙伴的策略进行分析与推广，用实例说明，社会如何能在帮助儿童与年轻人成长与成就学业方面做得更好。其“环境革新行动”的程序，则对200位伙伴的策略进行分析和市场推广，他们正在改变社会处理人类与环境的“相互作用”的方式。而它的“民间全面经济协作”，则将重点集中在400位伙伴身上，他们正在致力于改变司法与经济结构，使所有的人——农业，挣工资的劳工，个体小企业主——都能有机会在经济上获得成功。“每年，其事业生命周期进入成熟阶段的伙伴的比例都在增加，”德雷顿说，“现在我们有机会可以将在全世界出现的这些理想同时排成队列，从中提取出那些真正可以出口移植的精华。”
“在每一个创始行动中，我们的目的都是为了改变那一领域中的基本模式。” 他补充说：“在每一个案例中都要进行的测试是：其中是否蕴含能为所有的实践者带来新的重大进展的、全球通用的原则？我们真的看到了那个杠杆的着力点吗？如果我们真的发现了一些全球通用的原则，如果我们能使关键国家中5％的行动者们采用我们的原则，我们就可以撬动全球的这整个领域。”
科学家贾雷德？戴蒙德在其著作《枪炮，病菌与钢铁》一书中提到，可以通过许多各种各样的手段，将知识从一个社会传送到另一个社会，这些手段中有一些极为有效，有一些则不然。传送知识效率最低的方法是“散布想法——你所得到的，只比基本的想法多一点点，不得不去重新发明所有细节。” 他写道。最有效的方法是“蓝图复制——你可以对所得到的详尽蓝图进行复制或是修改。” 那些能够得到其他文化的语言“蓝图”的古代文明，比那些不得不从头发明语言的文明，提前几千年就有了书面语言。○1
近年来，“蓝图复制”的威力已经在社会领域得到了展现。通过复制美国的蓝图，极大地加速了印度的残疾运动的的进展。在巴西，保护消费者运动也复制了——并改进了——美国的蓝图，获得了很大的成功。在20世纪90年代，微贷传播到全球的几乎每一个角落，因为它的先行实践者们同心协力地传播着那个蓝图——如何去做——而不止是那个概念。
《如何改变世界》 第三部分第六章 蓝图复制（2）
○2
尽管有这些范例，在涉及到解决社会问题时，蓝图复制还远未成为标准的做法。民营部门中的成百上千万的人们出席会议，参加推荐活动，订阅期刊，但是在这个阶层的“知识传送”大多仍是以传播想法的形式进行的。将重点更加集中在蓝图复制上，将可能造成更快的社会变革，及对于新问题的更好的应对。阿育王这些特别的创举仍然处于初级阶段，但是它们直指对民间阶层进行研究与实验的富矿区。当然，在蓝图复制成为可能之前，需要创造那个蓝图——确认并记录那些能够被广泛地复制或采用的模式或程序。
重要的问题是：蓝图复制能够使社会革新更加系统化——更加可靠，或者甚至是更为科学吗？当然，在科学领域，一项试验只有在其他的科学家也能产生出同样结果的情况下，才会被认为是可靠的。一项实验的结果，是不应该受研究者的文化、个人魅力或政治关系的影响的。然而，在社会领域，成功经常归功于个人的品质，实践也经常是与具体环境密切相关的。
但这正是需要将社会企业家的领袖人物与其他社会企业家加以区分之处。那些作为领袖人物的社会企业家渴望将他们的理想传播到所有的地方——去重新定义他们的领域——而其他的社会企业家则没有这样的需要。那些沉迷于传播其理想的社会企业家们，自觉承担义务，不断地去消除他们的工作中对其亲身参与的依赖，消除那些只是为特定的地点或情况所进行的设计。举例说，如果一种方法复杂得无法传授，昂贵得无法传播，在政治上引起过多的争论，或是对于具体条件过于敏感，那就必须把它做得更简单，更便宜，更脱离党派之见，而且更加大众化。否则它是不能改变社会的。出于社会企业家要获得重大影响的需要，他们会花上很多年去试验与调整，最终成就蓝图。
格莱珉银行的微贷蓝图，是从其贷款规划中的许多实际操作经验中产生的，大多是发生在1976年至1986年间。如果穆罕默德在开了他的第三个，第十个，甚或是一百个分行后对他自己说“ 够了” 的话，微贷可能就不会发展成一个全球瞩目并被采用的方法。
让我们来看看这个理想潜在的应用可能：在美国的哮喘问题。在美国有超过1500万哮喘病人。这种疾病的患者自1980年起增加了一倍，发病率最高的是城市贫民居住区的儿童。在纽约市的布朗克斯，哮喘的死亡率比全国的平均率高三倍，住院率几乎高五倍○3。医学专家不知道哮喘的发病率增加的确切原因。然而，他们确切地知道，空气污染，吸烟，对螨虫与蟑螂过敏，都会加重哮喘发病。
这个问题有许多层面：保护空气质量，规定住房标准和确保贫苦儿童能得到哮喘的药物，这些都是政府的责任。然而，从医务专业人员和家长的立场看，有关哮喘的最关键的信息是，在家里对它进行控制几乎总是更好一些。有父母的适当管护，儿童急诊室就诊可以减少90％。○4不幸的是，这一疾病并没有得到适当的管理。正如在布朗克斯的蒙特菲奥里医学中心工作的儿科医生和哮喘病专家斯科特？施罗德在《大西洋月刊》的一篇文章中所解释的：“孩子们哮喘发作时，他们的母亲就拨打911，叫来一辆急救车，把他们送到急诊室。那个孩子住院，情况稳定了，服了药，于是出院了。几个月以后，那个孩子又回来了。”○5
听起来挺熟悉吧？这正是薇拉？科尔代罗在德？拉戈阿医院遭遇的问题。就如同在里约热内卢一样，布朗克斯的家长们需要学会，如何去管控他们子女的健康。事实上，哮喘管理最适合采用“新生”出院后的追踪护理模式。在纽约市，许多医院都在初创一些规划，对一些家庭提供类似的追踪援助。而正如我们已经看到的，自从1991年起，“新生”一直在对这种管理的细节进行调整。更重要的是，它已经想出了办法，将这个模式扩展到了巴西的14所医院。问题是：“新生”是否有一份可以在布朗克斯采用的蓝图？布朗克斯的各医院是否可以省去重新发明出所有细节的麻烦？我们�